Sinds de invoering van de smartphone is onze aandacht spanne afgenomen van 12 naar 8 seconden, een seconde minder dan die van een goudvis.
Dat onderzoek is gedaan door Microsoft, en als zíj al zulke cijfers naar buiten brengen, dan is het misschien nog wel erger. We zijn ontzettend snel afgeleid als we achter een computer zitten. Er zijn zoveel afleidingsbronnen, dat het voor onze aandacht moeilijk is geworden om iets te kunnen doen. Ik geloof absoluut dat dit te trainen is, dus ja, die goudvis kunnen we misschien wel weer inhalen.
U schrijft dat we onze aandacht moeten managen, niet de tijd. Wat is er mis met time management?
Ik vind dat dit begrip op de schop moet. Tijd is niet rekbaar en aangezien we het met zijn allen heel druk hebben, hebben we een probleem. Er zitten limieten aan time management en veel mensen ervaren dat er te weinig tijd in een dag zit. We zitten ook nog steeds vast in het oude, industriële idee van de 8-8-8-indeling. Die is gemaakt om arbeiders in de fabrieken te beschermen, omdat langer dan acht uur werken slecht is voor de fysiek. In de kenniseconomie, waar mentale arbeid centraal staat, kan je je gewoonweg niet acht uur concentreren. Onmogelijk. Als organisatie zou je veel meer aandacht centraal moeten stellen, waarbij je bijvoorbeeld gaat kijken wanneer er focuspieken zijn waaromheen de belangrijkste taken gepland kunnen worden. In de namiddag is de sterkste focus vaak weg, maar zijn mensen vaak associatiever en creatiever. Het is belangrijk daar rekening mee te houden.
Na de lunch is een perfect moment voor een brainstorm.
Exact. Het Nieuwe Mentaal probeert juist mensen af te helpen van sommige gewoontes of gedachtes die we altijd hebben gehad. Zoals: na het eten ben ik moe en kan ik niet creatief zijn. We moeten onze dag en onze maatschappij beter inrichten naar ons brein. Bijvoorbeeld door het lef te hebben om op bepaalde momenten in de dag dingen uit ons privéleven te integreren. Als je toch niet heel erg efficiënt kan zijn omdat de focus weg is, kan je maar beter iets anders doen zoals je kinderen van school halen en dan in de avond nog even focussen.
Weg met de werk-privé-balans.
Het woord werk-privé, of in het Engels work-life, impliceert dat werk geen leven is. Ik zie in veel bedrijven waar ik als consultant kom dat die balans niet op orde is. Je werk stopt niet als je de deur van je kantoor dicht doet en naar huis gaat. Als je op je werk leert empathisch te zijn, dan stopt dat niet als je thuis komt. Hetzelfde geldt voor onze sociale contacten die via het werk lopen. Ik denk dat we er alle baat bij hebben om te bedenken: hoe kan ik werk en privé op een gezonde manier integreren, in plaats van krampachtig vast te houden aan een balans tussen de twee. Vanochtend had ik bijvoorbeeld een lastige klant met een moeilijk probleem. In plaats van daarna meteen naar de volgende taak te gaan, dacht ik: ik ga even wat halen voor mijn dochters in de winkels. Daardoor kon ik stoom afblazen en kwam ik weer even in contact met de echte wereld. We moeten veel beter bij onszelf aanvoelen wanneer we goed gefocust zijn en wanneer niet.
Waarom maakt het begroeten van een vreemde ons veerkrachtiger?
Studies naar het zogeheten Benjamin-effect tonen aan dat we gelukkiger worden van het contact met vreemden dan van de contacten met intimi, zoals een partner of familie. Ik denk dat het voor een deel te verklaren valt dat we best eenzaam zijn, ondanks dat we nu met zoveel mensen op de planeet zijn. Wanneer iemand je gedag zegt of een klein praatje met je maakt dan komen er hormonen in je lijf vrij die je blij maken. Het kunnen hele kleine dingen zijn. Maar we doen het vaak niet omdat we te empathisch zijn; we denken dat de ander het niet leuk vindt als je ‘hallo’ zegt en daarom zwijgen we en kijken we naar de grond. Vooral in de tijd van verhoogde terreur waarin we nu leven, creëer je daarmee meer angst. Laatst was ik op het Formule 1 circuit van Spa-Francorchamps toen twee Nederlanders hun tas lieten staan om wat te drinken. Vroeger had je gedacht: wow, die mensen vertrouwen ons. Nu werden mensen bijna hysterisch omdat er twee rugtassen alleen stonden. Als we nu net wat meer met elkaar hadden gecommuniceerd, hadden we beter kunnen inschatten dat het veilig was. Ik zeg nu regelmatig gedag tegen mensen en die zie ik soms eerst schrikken, maar dan volgt vaak een lach. Ik hoop dat ‘hallo’ zeggen een viraal effect zal hebben.
U pleit voor veerkrachtgesprekken in plaats van functioneringsgesprekken. Wat is een veerkrachtgesprek?
Dat is een heel open gesprek, in alle vertrouwen. In een functioneringsgesprek ga je nooit bekennen dat je een burn-out nabij bent, want dit wordt opgeschreven en je moet goed presteren. Bij een veerkrachtgesprek gaat het er eerder om dat de leidinggevende met de medewerker nadenkt hoe hij of zij het meest in haar kracht gezet kan worden. Waar krijgt die persoon energie van? Of een kick? Wat zijn dingen die iemand minder graag doet? Niet dat je die minder leuke dingen allemaal moet weghalen, maar ik denk dat het veel meer helpt om als team na te denken. Het is heel belangrijk dat mensen hun intrinsieke motivatie leren voelen. Waarom doet hij of zij die job? Steeds meer bedrijven doen dit soort gesprekken, zoals Accenture, Deloitte en Adobe.
Waarom is de waarom-vraag zo belangrijk?
Ik ben een fan van Sinek en zijn pleidooi voor why, omdat ik zie dat het heel belangrijk is in bedrijven. Als ik met Better Minds at Work aan de slag ga bij een bedrijf dan meten we ook in welke mate mensen de waarden en missie van het bedrijf kennen. Heel vaak zien we dat medewerkers geen idee hebben en ze iets zeggen als ‘we zijn een verzekeringskantoor, dus verzekeringen afsluiten is onze missie’. Nee, die missie is mensen helpen wanneer ze in de problemen komen. Als je op die manier werkt bij een verzekeringsbedrijf, dan ga je veel liever werken en ben je loyaler en trotser op het bedrijf. En engagement is een belangrijk kenmerk van veerkracht.
