Verslaafd aan drukinkt is een dik boek geworden over de aanloop naar de verkoop van Telegraaf moederbedrijf TMG aan Mediahuis. Hoe lang ben je daarmee bezig geweest?
Ruim drie jaar. Achteraf had ik graag tijdens mijn periode bij De Telegraaf en later als intensief volger geweten dat ik ooit een boek zou schrijven. Dat had veel werk gescheeld. Maar ja, ik had verwacht dat een van die honderden journalist dat zou doen en dat gebeurde niet.
Wat was jouw idee vooraf?
Toen ik daar kwam in 2000 was TMG, behalve een krantenbedrijf, ook state of the art wat internet betreft en kon het zich meten met de beste mediabedrijven van de wereld. Bovendien was er een miljard aan eigen vermogen. Twintig jaar later konden de salarissen nauwelijks betaald worden en ik wil dan weten: wat is er in die tussentijd gebeurd? Ik was daar tot 2009 zelf bij, maar ben het ook daarna altijd blijven volgen. Ik wilde met dit boek ook mensen die de media niet vertrouwen, een kijkje achter de schermen geven zodat ze zien hoe het werkt in de scheiding tussen redactie en commercie en waar dat soms schuurt. Zo’n John de Mol die inderdaad denkt: als ik De Telegraaf koop, dan schrijven ze elke dag over Big Brother. In de tv-wereld is het gebruikelijk dat er naar de pijpen wordt gedanst van de grote baas en bij een krant is dat gelukkig niet zo. Maar ja, uiteindelijk sneuvelt oud-hoofdredacteur Sjuul Paradijs wel met het redactiestatuut in zijn hand omdat aandeelhouders zoals De Mol andere dingen willen dan hij. De derde reden is dat ik directeuren en commissarissen van bedrijven die vergelijkbare omstandigheden verkeren mee wil nemen in de belangrijkste lessen bij TMG: wat ging er fout en had het voorkomen kunnen worden?
Eerst maar even naar die analyse. Jullie hadden rond de eeuwwisseling mensen rondlopen die zich helemaal focusten op internet. Bovendien was er inderdaad voldoende geld. Wat is er dan toch misgegaan in de stap van papier naar online?
Er werden online goede dingen gemaakt zoals prijsvergelijkingssite El Cheapo en social media voorlopers als Sugababes. Maar ja, de kern van het probleem zit natuurlijk in de titel van het boek: ze waren verslaafd aan drukinkt. Ik heb vaak een zinnetje in mijn hoofd uit een countryliedje: do what you love and call it work. Dat is een belangrijke levensles en bij TMG vonden ze papier en drukinkt gewoon leuk. Als ik wel eens een vergadering had met de andere directieleden, dan ging het drie uur lang over meer kleur op de persen, nietjes en vrachtwagens. Ik weet nog dat ik aan voormalig CFO Fred Arp voor de twintigste keer moest uitleggen wat het verschil is tussen CPM (kosten voor adverteren per duizend views - BH) en CPC (kosten per click - BH). Het boeide ze gewoon helemaal niks en dus bleef internet er maar een beetje bijhangen. Maar ja, als je er niet van houdt, is dat heel ingewikkeld. Daarom vraag ik altijd bij bedrijven tijdens workshops over innovatie: waar wil je naartoe en waarom? Als die drijfveer niet in orde is, en dat is vaak het geval, dan wordt het niks. Vaak willen ze alleen maar van A naar B op basis van angst, niet omdat het daar mooier is. Als De Telegraaf in 2000 had gezegd ‘die vrachtwagens en drukpersen beperken ons enorm laten we er afscheid van nemen’, dan hadden ze makkelijker kunnen kiezen voor nieuwe media. Nu werd de bezetting van de drukpersen een doel op zich. Zo blijf je gevangen in het verleden.
En daardoor ging het mis?
Zeker, want dan ga je dingen doen uit angst en niet uit aanvalslust. Dan maak je een paar honderd man vrij voor internet als een soort verzekeringspolis, mooi weer spelen naar kritische aandeelhouders, maar je wilt het niet echt. Je sleept dat digitale dan twintig jaar met je mee, maar je wilt eigenlijk terug naar de tijd dat een miljoen mensen jouw krant kochten elke dag.
Door dat gebrek aan focus op internet als toekomst business model kwam er misschien ook ruimte voor persoonlijke voorkeuren en belangen? Dan denk ik aan het kopen van Hyves dat iedereen met gezond verstand of kinderen toch ook intern afraadde?
Als je zelf geen strategie hebt omdat de drijfveer ontbreekt, dan word je bevattelijk voor iedereen aan jouw deur met een goed plan. Ze waren aan het sturen in de mist. Natuurlijk kan je wel bijsturen, maar dat moet je doen met de horizon in gedachten en die was niet in zicht. Ik was al vertrokken voor de aankoop van Hyves, maar had ooit ergens in een digitale strategie staan: krantenbezorgers worden vervangen door lezers zelf, die gaan de content verspreiden. Daarin had Hyves best een rol kunnen spelen, maar technisch was het daar echt een drama. Het zat aan de achterkant heel brak in elkaar. En toen het was overgenomen, was er geen directeur digitale media met een plan.
John de Mol had veel interesse in De Telegraaf. Is het een goede zaak dat hij het bedrijf uiteindelijk niet in handen kreeg, maar de aandeelhouders voor Mediahuis gingen?
Natuurlijk, ik noem hem ook wel ‘Flop de Mol’, bijna alles wat die man doet mislukt. Maar de paar dingen die wél lukken, lukken wel gigantisch goed waardoor hij de grootste in Nederland werd. John de Mol als krantenbaas was een drama geworden. De huidige Telegraaf hoofdredacteur Paul Jansen interviewde hem en vroeg: ga je je met de redactie bemoeien als jij de krant overneemt? Daar kwam geen ‘nee’ op. Voor John de Mol geldt hetzelfde als voor iedereen: doe wat je leuk vindt en noem het werk. Die man houdt van formats bedenken en van al het andere houdt hij niet genoeg om het te laten lukken. Dat zie je met ANP, die overname door De Mol liep ook op niets uit. TMG-Aandeelhouder Van Puyenbroek zag dat goed; je hebt mensen nodig die van het krantenvak houden. Dat heeft Mediahuis goed gedaan na de overname; we gaan naar de basis van De Telegraaf als nieuwsmaker en in de rest gaat de hakbijl. Dat werkt goed.
Is TMG nu wel klaar voor de toekomst?
Het is al veel beter want het is geen concern meer, maar een krant. Vergeet ook niet dat het een andere tijd is. In 2009 was er geen scenario waarin mensen zouden betalen voor nieuws. De grote redding voor alle krantenbedrijven is dat mensen blijkbaar wel willen betalen voor nieuws en dus moet je alleen nog onderscheidende content bieden en goede betaalmuren inrichten. Als dat scenario van 2009 waarheid was geworden dan had Facebook echt de macht gegrepen en dat was echt zorgelijk geweest. Maar nu kunnen kranten verder bouwen.
Wat heb je zelf fout gedaan toen je er zat?
Mijn grootste fout is dat ik te veel ben meegegaan in klein geneuzel. Ik had de hakbijl moeten zetten in die honderd sites er een paar moeten uithalen om te focussen. Er zat een grote paradox in dat bedrijf; dat dagelijks uitkomen van die krant was een perfect geoliede machine en tegelijk werd er op veel vlakken maar wat aangerommeld zonder rode draad. Die les zit er ook wel in: hoe blijf je wendbaar als je de dagelijkse operatie niet wilt verstoren? Die worsteling werd bij De Telegraaf opgelost door steeds iets te kopen dat moest uitgroeien tot de nieuwe kurk waarop het bedrijf moest drijven. Kijk, als je terugkijkt hebben we die legacy van de grootste krant van Nederland toch verkloot. Dat had niet mogen gebeuren.
Stel: je gaat met tien kopstukken uit jouw boek eten bij Loetje. Had je dan na afloop een perfecte analyse van wat er beter had gemoeten?
Niet helemaal, want een factor als de bereidheid om te betalen voor nieuws was niet te voorzien. Maar iets als het niet doorgaan van de overname van Marktplaats, uit zuinigheid, had nooit mogen gebeuren. Later werd wel een flink bedrag betaald voor Hyves. Een cruciale fout was ook dat alle kranten, destijds aandeelhouders, voor bijna niks de content van ANP weggaven aan Nu.nl waardoor je de concurrentie in het zadel hielp.
En toch lees ik wel dat je die muur tussen commercie en inhoud moet blijven bevechten?
Zeker en daarom vind ik het niet goed dat bijna alle Nederlandse kranten in handen zijn van de Belgische bedrijven Mediahuis en De Persgroep want de cultuur van zo’n eigenaar sijpelt toch door op de redactie. Mediahuis verkocht GeenStijl bijvoorbeeld omdat ze dat te ruig vinden terwijl ik het juist ooit overnam om jonge lezers naar TMG te trekken. Ik vind dat er wat mededinging betreft van alles misgaat in de media. Toen ik hoorde dat DPG Sanoma wilde overnemen, zei ik bij BNR: dat kán helemaal niet. Maar het gebeurde toch.
En nu hebben twee bedrijven bijna alle geschreven media in handen.
Daarvoor zou een herstelplan moeten komen, opknippen, dezelfde discussie die in Amerika speelt over Facebook.
Geloof je wel in die redactionele onafhankelijkheid?
Bij kranten is dat beter geregeld dan op tv, maar uiteindelijk bepalen de eigenaren toch mee. Belgen komen uit een andere cultuur en kranten zijn belangrijke cultuurdragers die de publieke opinie bepalen. Ik zou als MP in de grondwet zetten dat ‘belangrijke media in jouw land in handen moeten zijn van inwoners’. Nu zie je dat Facebook een stempel drukt op onze Zwarte Piet-discussie terwijl zij niet snappen wat het inhoudt.
Is het in die tv-wereld erger in jouw ogen?
Ja, De Vooravond moet weg omdat het niet urgent is en er komt iets voor terug waarbij het in de eerste aflevering over 1969 gaat. Je kan nog zo’n goed onderzoeksprogramma maken, maar als de zenderbaas een streep door jouw zendtijd zet, lig je eraf. In de krantenwereld heeft de titel gelukkig een relatie met de lezers. Stel dat DPG-baas Christiaan van Thillo morgen Trouw niet meer goed vindt en de hoofdredacteur niet kan vervangen omdat de redactiecommissie daarvoor gaat liggen en hij zet daar een nieuwe titel naast die beter in zijn straatje past? Dat kan niet zomaar, dan ben je de abonnees kwijt. Maar als er een tv-programma is dat je niet zint dan haal je het van de buis en zet een nieuw tv-programma neer.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
