Niet zozeer over de harde factoren, normatieve methodes (werken niet, laten de auteurs en interviewer duidelijk blijken), noch gaat het boek over toepassen kwantitatieve cijfers, analysemethoden en feitenverzamelingen, maar over de zachte, culturele factoren. Die, zo blijkt uit menige veranderpraktijk, zijn veel meer bepalend voor het succes en vooral het falen van vele veranderprocessen. Die toepassen vraagt om een hoogst interactieve, participerende veranderaanpak, waarbij zoveel mogelijk stakeholders uit de omgeving op een gepaste manier worden betrokken.
Deze kennisverzameling over veranderen van de Ten Haves is chronologisch ingedeeld. Het volgt de gebruikelijke stadia bij veranderprocessen: diagnosticeren, ontwerpen, implementeren, interveniëren en monitoren. Ook binnen de delen is de gepresenteerde volgorde chronologisch, zodat de lezer zijn eigen veranderproces tijdens het lezen kan 'herleven'.
Elk deel begint met de mening van enkele hoogleraren over het betreffende onderwerp. Zoals Arjen van Witteloostuijn, Leon de Caluwé, Jaap Boonstra, Paul Frissen, Anton Cozijnsen, Willem Mastenbroek, André Wiersema, Ton de Leeuw, Hans Strikwerda. Die interviews zijn integraal opgenomen, de hoogleraren wijden wel eens wat uit, maar ze leggen ondertussen vaak ook pittige meningen neer.
Zoals van Witteloostuijn, die fulmineert tegen de permanente veranderdrift bij vrijwel elke onderneming, gevoed door aandeelhouderswaarde. Zo ontkomen juist de winstgevende ondernemingen niet aan permanent reorganiseren.
Per deel volgen in gemiddeld vijf paragrafen besprekingen van artikelen die er volgens de auteurs toe doen binnen de betreffende fase in het veranderproces. Om de chronologische lijn enigszins te kunnen vasthouden, hebben de auteurs de artikelen per deel apart van de interviews bijeen gebracht in een hoofdstuk. Het is een handige manier om het boek op verschillende manieren te kunnen lezen.
Wie de meningsvorming tijdens de interviews wil overslaan, en zich alleen wil richten op theorievorming, kan ook kijken naar de blauwe pagina's aan de zijkant van het boek. Die overslaand, gaat de lezer van theorie naar theorie. De theoriedelen zijn ook genummerd per paragraaf (1.1 t/m 5.5), om bij de theorievorming de rode draad niet kwijt te raken.
En wie het boek echt in sneltreinvaart wil doornemen, leest alleen de inleidingen en conclusies bij de theorie, geschreven door de Ten Haves zelf. Deze tekstdelen hebben een blauwe kleur letter. Wekt de begeleidende tekst van de auteurs belangstelling op voor een besproken theorie, dan is deze vlak vóór of na het gelezene te vinden. Het is een handige en vrij unieke manier om een managementboek te lezen. Per paragraaf zijn twee tot vier besprekingen van artikelen opgenomen die over dezelfde fase in het veranderproces gaan. Zo zijn tientallen artikelen met methodieken en instrumenten opgenomen. Ze zijn voorzien van inleiding en afrondende samenvatting of conclusie. Zonder de inleiding zou de rode draad in de 'samenvattingen' van artikelen in de paragraaf slecht te herkennen zijn.
In hun bijschriften refereren de auteurs vaak aan theorieën van anderen, die het standpunt van de andere artikelen versterkt. Ook deze artikelen worden kort weergegeven. Kort is soms krachtig, maar soms wekken de samenvattingen de indruk te kort of te eenzijdig te zijn; alleen gericht op de boodschap van de Ten Haves: bij veranderprocessen is meer en gepaste aandacht nodig voor de volledige context. De artikelen geven de indruk van objectieve bespreking, maar of dat ook zo is?
Uiteindelijk halen de auteurs er vooral uit wat ze nodig hebben om hun visie, weergegeven in de inleiding te onderbouwen. In die visie geven ze ook wel het woord aan auteurs die soms een wat andere invalshoek hebben, zoals vanuit een visie naar de medewerkers of vanuit de opvattingen van de medewerkers naar een visie, maar de grote lijn van het verhaal verandert er niet door.
De diverse bijdragen zijn meer aanvullingen, uitbreidingen, herhalingen met andere woorden of versterkingen van elkaar, en van de boodschap van de auteurs: hun hartstochtelijk pleidooi voor de zachte, mensgerichte, interactieve veranderaanpak. En daarmee verschilt dit boek opeens veel minder van de managementlectuur geschreven door anderen. Wel kan de lezer zo iets eenvoudiger dan bij anderen constateren in welke mate de auteurs een bron hebben gebruikt.
De lengte en afronding van de bespreking (samenvatting mag het in feite niet heten) zijn duidelijke aanwijzingen. Nog een vraagteken bij deze beschrijvingsmethode is de bruikbaarheid van de weergegeven methodieken en instrumenten. Omdat de beschrijvingen vrijwel altijd onvolledig zijn, is toepassing in de eigen situatie riskant, of niet goed mogelijk. Het is de techniek van voetnoten bij scripties, de professor kent deze referenten immers wel.
Dat geldt vooral de toevoegingen aan het eind van elk deel, die opeens wel zonder begeleidend schrijven worden geplaatst. Voor een algemener publiek voegt het niets toe, is het soms zelfs storend. Wie de originele artikelen niet bij de hand heeft, en daartoe is een zeer goed gevulde bibliotheek nodig, kan de werkwijze van de auteurs zelfs bedrieglijk zijn. Het wekt meer dan conventionele managementlectuur de indruk van objectiviteit, omdat de samenvattingen van de artikelen in het boek staan.
Het aardigst aan het boek zijn toch de interviews. Van Witteloostuijn valt als eerste direct met de deur in huis, deelt rake klappen uit aan de zelfverzekerde MBA'er, die vol boekenwijsheid de vastgeroeste onderneming wel even zal vlot trekken. Ook Doede Keuning bekritiseert de veranderhype die in veel bedrijven rondwaart. Beiden pleiten voor meer zorgvuldigheid in de omgevingsanalyses.
Maar ook het interview met André Wierdsma over co-creërend vormgeven van veranderingsprocessen is zeker interessant, omdat het inzicht geeft in complexe sociale processen binnen organisaties. Erik van de Loo verkondigt een boeiende mening over leiders die zich kwetsbaar moeten opstellen bij de introductie van het vierde deel, interveniëren. Maar ook het uitgebalanceerde pleidooi van de Vlaamse hoogleraren Buelens en Devos voor consistentie, evenwicht en fairness in veranderprocessen geeft een interessante doorkijk in de mechaniek van veranderprocessen.
Toch is het meest aansprekend de metafoor over het gekookte eitje van professor Stevens, aan het einde van het boek. Veranderprocessen hebben zo hun eigen wetmatigheden in het verloop. Ze gaan voor een deel zoals ze gaan en managers zouden meer dan nu vaak niet alleen de marathon moeten beginnen, maar hem ook uitlopen, want de 'reis is belangrijker dan het einddoel'.
Een doorkijk is ook de beste typering voor dit boek, het geeft aan waarvoor 'Het Boek Verandering' het beste is te gebruiken: een verzameling invalshoeken en aandachtspunten bij een mensgerichte veranderwijze. Dit boek is zeker niet geschikt als stapsgewijze, prescriptieve aanpak, als stappenplan met duidelijk begin en einde om een verandering te bewerkstelligen. Het kan (en zal vrijwel zeker) wel de fantasie en inspiratie prikkelen, om tijdens een veranderproces een programma, aspect, een invalshoek of het gehele proces eens anders te benaderen, 'omdat u daar ooit iets over hebt gelezen.' Maar dit boek is net als het veranderproces zelf volgens de auteurs: u zult er zelf mee aan de slag moeten en dat maakt het spannend.
