De in 'Het groot management modellenboek' beschreven modellen variëren van zeer bekend en algemeen (Ansoff, het 7-S model van McKinsey) tot heel specifiek (Activity Based Costing). De schrijvers zijn echter verbonden aan Berenschot en dat merk je met een fors aantal 'huismodellen', tevens ontbreken specifieke modellen van concurrenten, zoals de kleuren van de Caluwé (Twijnstra & Gudde). Verder wordt bij het 7-S-model niet de eer gegund aan het bureau waaraan de makers ten tijde van het opstellen van het model verbonden waren.
Als naslagwerk is 'Het groot management modellenboek' waardevol, ook in dit internet tijdperk, omdat je al bladerend onverwachte inzichten tegenkomt. Omdat per model ongeveer vier bladzijden is gereserveerd is de diepgang zeer beperkt; veel verder dan de plaatjes komt dit boek niet. Het doel van 'Het groot management modellenboek' is om duidelijkheid, duiding te geven. Veel organisatievraagstukken kennen onzekerheid en complexiteit. Voordeel van de meeste, goed doordachte modellen is dat ze houvast en nieuwe inzichten bieden. De aan Berenschot verbonden auteurs hebben gekozen voor in de praktijk gebruikte modellen. Hierdoor worden theoretische modellen die niet worden toegepast vermeden. Het scala aan modellen dat wordt gepresenteerd is zeer breed. Heel specifiek is bijvoorbeeld de 'Zes denkhoeden' van de Bono, dat helpt om in een teamverband tot goede, gedragen afwegingen te komen. Heel generiek is de product-marktmatrix van Ansoff. Omdat maar liefst 70 modellen worden behandeld biedt het boek een palet aan modellen dat voor de een onoverzichtelijk is en door anderen juist zal worden omarmd als verfrissend en inspirerend. Veel bekende modellen worden behandeld, maar je moet wel een doorgewinterd consultant of modellenfetisjist zijn om ze allemaal te kennen. Voor mij waren de volgende drie modellen direct toepasbaar bij organisatieveranderingen. Allereerst het 7-krachtenmodel om het juiste gedrag in organisaties te bereiken. Dit model laat zien dat voor structurele gedragsverandering zingevingskrachten - visie, noodzaak en succes - en actiekrachten, zijnde structuren, capaciteiten en systemen vergezeld moeten gaan van de proceskracht 'spirit'. Veel organisaties worstelen met cultuur- of gedragsaanpassingen. Voor hen is deze spiegel waardevol: waar ontbreekt het ons – nog – aan? Het tweede model met waarde is Kotters 'acht fasen van verandering'. Dit model verbindt de verschillende stappen die nodig zijn om tot werkelijke verandering te komen. De acht stappen zullen elke leidinggevende bekend voorkomen, maar de samenhang en de – wellicht gepercipieerde – volledigheid van dit model maken dat de waarde groter is dan de checklist die het minstens biedt. Als laatste de 'veranderkwadranten', een model gericht op organisatie ontwikkeling. Dit model maakt duidelijk dat de veranderstrategie afhangt van de cultuur van de organisatie (warm of koud) en de motivatie van de verandering: vanuit een bedreiging, van buitenkomende noodzaak of gericht op groei (ook: koud of warm). Dit model maakt duidelijk welke change agents gekozen moeten worden om de verandering tot een succes te maken. Het 'groot management modellenboek' biedt, in de modellen veel waarde. Op de manier waarop deze worden aangeboden en de selectie die is gemaakt valt het een en ander af te dingen. De modellen van Berenschot zijn oververtegenwoordigd en de eer wordt aan andere bureaus niet gegund – lijkt het wel. Daarnaast is de behandeling summier, al wordt wel een kort 'eindoordeel' gegeven. Met behulp van internet is het natuurlijk eenvoudig om snel meer over een model te weten te komen; niettemin overtuigt het boek – ondanks de kwaliteit van veel van de beschreven modellen – niet echt.
Over Paul Schollaardt
ir Paul Schollaardt RC is bestuurder in het speciaal onderwijs. Eerder was hij zelfstandig interim-manager en vervulde hij onder andere functies als productieleider en CFO.
