De geluksfabriek

Het centrale onderscheid in 'De geluksfabriek' is het onderscheid tussen de 'geboeide' en de 'verbonden' medewerker. De geboeide medewerker beschouwt zijn relatie met de werkgever als een commercieel contract: Hij biedt zijn specifieke kennis en kunde aan en is bereid dat te blijven doen zolang daar een opbrengst zoals interessant werk tegenover staat. Het delen van kennis valt hem zwaar: het tast zijn onderhandelingspositie aan. Vallen een of meer van deze componenten weg dan gaat hij op zoek naar een nieuwe commerciële partner, lees werkgever. Zo beschouwd is zijn carrière een serie van deals. De verbonden medewerker hecht zich aan de organisatie vanwege de identiteit van de organisatie, (ideologie of product/dienst of maatschappelijk nut). Deze medewerker zal zijn bijdrage leveren zo lang de werkgever bereid is energie te steken in het gemeenschappelijke, de visie, de missie, de identiteit van de organisatie. Een carrière vindt uitsluitend plaats binnen de organisatie. De verbonden medewerker deelt zijn kennis en ervaring graag met anderen omdat 'we er allemaal beter van worden'. Bruel en Colsen geven een uiterst leesbare en herkenbare beschrijving van beide typen medewerkers. Weliswaar leidt een tweedeling niet tot enige nuancering van het beeld maar dat is volgens hen ook niet nodig: elke organisatie dient beide typen te kennen. De geboeiden om veranderingen tot stand te brengen en de verbondenen om veranderingen in de organisatie te laten beklijven. Interessant zijn de 13 principes van binden en boeien die centraal in het boek zijn vermeld en die in de cases van drie ondernemingen worden geconcretiseerd. Het laatste hoofdstuk beschrijft de bindingsmatrix waarin op schematische wijze wordt aangegeven wat de medewerker vraagt en de organisatie te bieden heeft aan boeien en verbinden. Terugkomend op de vraag aan het begin van deze recensie: ook in een economie waarin organisaties minder groeien of zelfs inkrimpen blijven de gedachten van de tweedeling overeind. De geboeide medewerker zoekt nog steeds naar een voor hem voordelig nieuw contract. Het verschil is dat zijn onderhandelingspositie minder sterk is. Hij zal meer dan tevoren moeten 'bewijzen' dat zijn kennis en ervaring uniek is voor de nieuwe werkgever. De organisatie die verbonden medewerkers vraagt, zal er voor moeten waken dat bij een reorganisatie niet de 'ziel' uit de organisatie verdwijnt. Daarmee verdwijnt ook dat wat voor de verbonden medewerker belangrijk is. Vanuit instrumenteel opzicht biedt het boek weinig. Vanuit meer beschouwend oogpunt is echter een goed en analytisch helder boek. Nog steeds: van harte aanbevolen.