Iedere organisatie vervult een 'functie' voor anderen. Daartoe zijn twee aspecten essentieel: wat leveren we (de output) en waar ligt de bestuurlijke invloed? Volgens Martin Simon moeten hier twee strategische keuzes gemaakt worden. Dichotomie 1: er zijn organisaties met een capaciteits- of productfunctie. Dichotomie 2: organisaties zijn een taak- of een marktorganisatie. Overigens houdt het onderscheid geen waardeoordeel in, maar de ene organisatie is alleen anders dan de andere. Heeft uw organisatie een capaciteits- of productfunctie? Een capaciteitsorganisatie biedt derden zijn eigen vaardigheden (mensen en middelen) met (exclusieve) kenmerken. In dit geval ondersteunen de producten de organisatie. Wanneer een organisatie een eigen productconcept met (exclusieve) kenmerken aanbiedt aan derden, is er sprake van een productorganisatie. In dit geval ondersteunt de organisatie het product of de producten. Waar zitten dan de verschillen? Ik noem er een paar. Het management van een capaciteitsorganisatie vervult een belangrijke rol bij het wekken van vertrouwen over de te leveren kwaliteit bij (potentiële) klanten. Daarnaast gaat het om efficiency, flexibiliteit en variëteit in de productie. In een productorganisatie spelen vooral vaardigheden op het gebied van marketing, productontwikkeling en markttendensen een grote rol. In het dagelijkse leven komen uiteraard mengvormen voor. Maar zodra er sprake is van een substantiële vermenging van de vormen (meer dan 10%), wordt de strategische kwetsbaarheid van de organisatie vergroot en wordt het functioneren van de organisatie negatief beïnvloed. Zo observeerde Simon in de praktijk. De tweede strategische keuze gaat over taak- of marktgericht zijn. Kan de organisatie zelfstandig besluiten nemen over strategische en bestuurlijke vraagstukken? Indien een organisatie dit niet zelfstandig kan omdat een andere organisatie (met een andere doelstelling) bepalend is voor genoemde vraagstukken, is er sprake van een taakorganisatie. Vele voorbeelden hiervan zijn te vinden in de overheidssector. De 'oorspronkelijke' organisatie (bijvoorbeeld de gemeente) is vaak de enige opdrachtgever en bepaalt het uit te voeren beleid. Overigens functioneren ook productorganisaties binnen kaders die door de Raad van Commissarissen of aandeelhouders gesteld zijn, maar daarbinnen kunnen zij wel zelfstandig beslissingen nemen. Het zal duidelijk zijn dat de structuur van een organisatie die voor de markt werkt (zoals de marketingafdeling en productontwikkeling), afwijkt van een taakorganisatie waar dit niet aan de orde is. Daarnaast kan als belangrijk verschil het prijsbeleid worden genoemd. Weliswaar brengt de taakorganisatie een 'offerte' uit aan de beleidsorganisatie, maar in feite bepaalt deze laatste de prijs. Het resultaat van de organisatie is dan ook direct afhankelijk van deze prijsstelling. Dit alles geeft het management van de taakorganisatie vaak het gevoel een marktorganisatie te zijn, maar daarvan is feitelijk geen sprake. Ook hier komen mengvormen voor en ook hier geldt dat een substantiële vermenging van de vormen (meer dan circa 15%) niet gewenst is, hoe verleidelijk de extra opbrengsten uit de markt ook kunnen zijn. De belangrijkste reden is dat de aandacht voor de belangen van de beleidsorganisatie afnemen ten gunste van die van de markt; hiermee komt de (wettelijke) taakuitvoering in het gedrang. Wanneer de taakorganisatie voor derden mag werken, loert bovendien het gevaar dat ook de beleidsorganisatie van mening is dat zij met derden mag werken. Hierdoor komt de samenwerking als het ware op losse schroeven te staan. Eigenlijk klinkt het voorgaande aannemelijk, maar waarom wordt het niet als zodanig ervaren? Martin Simon geeft aan dat het management of het bestuur het probleem dient te herkennen, maar vooral ook te erkennen. En vermoedelijk zit daar de angel. Kennelijk wordt er in de praktijk nog steeds veel gezondigd tegen wat in de wetenschap een doodzonde is: naar het antwoord toewerken. In mijn eigen praktijk ben ik veelvuldig tegengekomen dat men bij de overheid overtuigd is van het feit, dat wat je op afstand kunt plaatsen, ook op afstand geplaatst moet worden. Men heeft grote verwachtingen van de marktwerking, terwijl er eigenlijk, zo geeft 'Spiegelen met de top' ook aan, geen sprake is van een markt, maar van een taak. Het bijpassende kader ontbreekt echter vaak. Wellicht dat dit minder tot de verbeelding van veel bestuurders spreekt? Hier ligt mogelijk de reden van het feit, dat de managementvisie van Simon in de praktijk van alledag (te) weinig navolging gekregen heeft. Moet de conclusie zijn dat Martin Simon geen recht van spreken heeft? Mijns inziens is dat niet het geval, omdat de benoemde risico's niet theoretisch zijn. Misschien zit het in de wat moeizaam te volgen theorie. De auteur geeft dat zelf ook al aan, maar is er kennelijk niet in geslaagd om deze 'moeizame' theorie om te zetten in een meer begrijpelijke vorm. Maar daarom is de theorie op zich niet onjuist. Het lezen van 'Spiegelen met de top' leverde mij wat ambivalente gevoelens op. Zo is het eerste gedeelte van het boek niet gemakkelijk te lezen, maar het tweede, een zestal essays, compenseert dat ruimschoots. Sterker nog, ontbreekt het in het eerste gedeelte aan aansluiting met de materie, vanuit het tweede gedeelte wordt het eerste deel ineens veel begrijpelijker. Bovendien komt het tweede gedeelte van het boek uit de praktijk en is erg vermakelijk. Alhoewel ik me realiseer dat het ervan afhangt door welke bril u het leest. Er wordt ook een stappenplan aangedragen, waardoor u zelf een eerste verkenning kunt uitvoeren om te bepalen waar uw organisatie zich op dit moment bevindt. De schrijver beperkt zijn lezersgroep door te stellen dat dit boek niet bedoeld is voor mensen die zelf geen ervaring hebben met management en bestuur. Zij gaan er namelijk ten onrechte vanuit dat de top weet wat ze doet. Voor wie is het boek dan wel bestemd? De ondertitel geeft aan dat het een denkboek is voor managers. Ik denk dat deze groep dient te worden uitgebreid met de categorieën bestuurders en verantwoordelijken binnen beleidsorganen. Zij zijn het die aan de basis staan van nieuwe ontwikkelingen (zoals verzelfstandiging, samenwerken), maar zich ook bezinnen op bestaande situaties. Het wil hen een spiegel voorhouden aan de hand van praktijkwaarnemingen. Nu maar hopen dat u de moed heeft in die spiegel te kijken!
Over John Daamen
John Daamen MBA is directeur en senior consultant bij Daamen Consultancy B.V. Dit bureau vervult interim-managementopdrachten op financieel en algemeen management terrein. Uitgangspunten hierbij zijn: de ontwikkeling en inzet van de kwaliteiten die reeds in de organisatie aanwezig zijn en de zelfredzaamheid van de organisatie. John Daamen is Alumnus van Business School Nederland, de Action Learning MBA, en voert momenteel een promotieonderzoek uit naar samenwerking binnen de overheid.
