Organisatiekunde zou je met enige fantasie een veelkoppig monster kunnen noemen. Kijk er alleen al de website van Managementboek maar eens op na: de onderwerpen onder het kopje ‘organisatiekunde’ schieten alle kanten op. ‘Harde’ en ‘zachte’ thema’s buitelen volstrekt willekeurig door elkaar heen. Maar de rode draad is hoe dan ook gedragsverandering. ‘Organisatieverandering gaat over gedragsverandering,’ schrijft Leenman en daarmee kun je het moeilijk oneens zijn. Hij noemt als voorbeeld het implementeren van een nieuw IT-systeem, dat op het eerste gezicht weinig met gedrag te maken lijkt te hebben. Dat kan technisch perfect zijn, uiterst klantvriendelijk in het gebruik, maar er moet wel mee gewerkt worden en dat blijkt in de praktijk nog wel eens een uitdaging. Met dat soort uitdagingen worstelen managers haast dagelijks.
Een gebrek aan goede literatuur kan de oorzaak niet zijn; die is er genoeg. Ook inzichten uit de wetenschap zijn voorhanden, maar vooralsnog hebben die volgens Leenman de werkvloer niet of nauwelijks bereikt. Daaraan lijkt hij uiteindelijk zijn belangrijkste drive ontleend te hebben: deze inzichten delen met zijn lezers.
Die inzichten komen opvallend genoeg niet alleen uit de veranderpsychologie – Leenman is organisatiepsycholoog en communicatiedeskundige van huis uit – maar ook uit de psychotherapie en de klinische psychologie. Wie zijn klassiekers kent, weet dat zo’n uitstapje interessante resultaten kan opleveren. Joost Kampen bijvoorbeeld heeft het paradigma van de verwaarloosde organisatie gebouwd op inzichten uit de opvoedkunde.
Welke inzichten ontleent Tijs Leenman een de genoemde disciplines? Dat zijn er in essentie drie. De organisatiepsychologie leerde hem dat sterke werkrelaties doorslaggevend zijn in het stimuleren van gedragsverandering. Ook werktevredenheid, tevredenheid met de leidinggevende en commitment aan de organisatie kunnen als hefboom dienen om mensen in de veranderstand te zetten – dat wil zeggen: mensen tonen executiekracht en proactief gedrag – maar de kwaliteit van de werkrelatie is hiervan het belangrijkst. Niet de stijl die de veranderaar hanteert of de methodieken die hij gebruikt; gedragsverandering ontstaat in interactie. En, niet onbelangrijk, het is de ander die bepaalt of de werkrelatie als sterk wordt ervaren.
De psychotherapie leerde hem het belang van verbinding. Opnieuw zijn niet de gekozen methodieken doorslaggevend, maar de mate waarin de ander verbinding ervaart; dat wil men name zeggen: zich gehoord voelt. Leenman formuleert het zo: ‘[-] de mate waarin jij in jouw verandercasus effectief verbinding tot stand weet te brengen, is een van de grootste voorspellers van gedragsverandering binnen jouw invloed.’ Hij wijst in dit verband onder meer op het belang van de juiste grondhouding en het geven van positieve feedback. En wat je vooral niet moet doen: poneren en stelling nemen. Maar daarover straks meer.
Tot slot de klinische psychologie: die leerde Leenman hoe belangrijk het gebruik van verandertaal is. Verandertaal zijn alle reacties die erop wijzen dat de ander wil bijdragen aan verandering. Het tegenovergestelde is ‘behoud-taal’. Het gaat erom dat de veranderaar verandertaal stimuleert bij zijn of haar gesprekspartner. Dat kan bijvoorbeeld door advies te geven mét toestemming, positieve bevestiging te geven, de verantwoordelijkheid van de ander te benadrukken en begrip te tonen. Eerlijk gezegd vond ik dit inzicht het meest vaag – hoe werkt dat: verandertaal stimuleren? – en dat gevaar realiseerde Leenman zich kennelijk ook, want aan de hand een aantal gesprekstranscripties laat hij zien hoe dat wel moet en hoe niet.
Verandergedrag is het gedrag waarmee je als veranderaar gedragsverandering interactief stimuleert. Is daarover al niet genoeg gepubliceerd? Een snelle reactie zou bevestigend zijn, maar daarmee zou je Leenmans boek tekortdoen. Want over verandercommunicatie – daarover gaat zijn boek toch vooral – valt er beduidend minder te lezen dan je zou verwachten. ‘We kunnen verandervraagstukken op twee manieren bekijken,’ schrijft hij: ‘macro- en microniveau. Bij macroniveau gaat het over de veranderbenadering die je kiest, bij het microniveau over de dagelijkse interactie.’ Juist daarover valt nog best wat te melden: over veranderen op microniveau.
Dat doet hij op een uiterst toegankelijke manier. Ieder hoofdstuk is op dezelfde manier opgebouwd: Valideren, Verkennen, Veranderen, Vastgrijpen en Verandergedrag. Op die manier beweegt hij steeds van theorie naar praktijk. De vele casussen zorgen bovendien voor een hoge mate van herkenbaarheid. Tel daarbij de vele checklists op en je hebt een prima leesbare how to-boek voor organisatieverandering op microniveau. Mét een stevig theoretisch fundament, laat ik dat vooral niet vergeten.
Dat neemt niet weg dat ik na het lezen nog wel met een aantal vragen achterbleef. Waarom heeft Leenman geen gebruik gemaakt van relevante inzichten uit de hersenwetenschappen; over de werking van ons limbisch systeem bijvoorbeeld? Waarom kreeg Chris Argyris’ Ladder of Inference wel een plaats in het boek en het SCARF-model van David Rock niet? Dat had daarin zeker niet misstaan. En ik ben vooral benieuwd naar de bruikbaarheid van de gepresenteerde inzichten in een ruimere setting dan het een-op-een-gesprek. Een teamvergadering bijvoorbeeld, waarin groepsdynamieken de veranderaar voor heel andere uitdagingen stellen. Maar misschien komt dat later nog, in een follow up of een nieuwe druk.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
