De onbevreesde organisatie - ‘Snel aanschaffen!’

Ik zie hem nog achter zijn bureau zitten. Hij leek met de dag ongelukkiger. Binnengehaald als ster, leek zijn licht snel te doven. De directeur van de uitgever die hem onder tromgeroffel welkom had geheten, had hem van alles beloofd, maar maakte niets van zijn beloftes waar. Er iets van zeggen, durfde de redacteur niet. In zijn eerste maanden zag hij hoe collega’s werden uitgefoeterd, hoe tijdens MT’s over anderen werd gepraat en met welk gemak iemand op straat werd gezet. Zijn vrouw was zwanger. Hij kon het zich niet veroorloven het volgende slachtoffer te worden…

Psychologische veiligheid

Je hoeft maar een boek over leiderschap open te slaan, of de kreet ‘psychologische veiligheid’ komt wel voorbij. En terecht. Een veilige werkomgeving is namelijk de onmisbare voedingsbodem waaruit individuen en teams kunnen groeien. Zonder het gevoel veilig te zijn, hebben alle gespreks- en leiderschapsmodellen bar weinig zin.

De meest aangehaalde auteur over dit onderwerp is ongetwijfeld Amy C. Edmondson, auteur van het boek De onbevreesde organisatie. Zeker nu ik als trainer met een team aan de slag ga over dit onderwerp, kon – en wil! – ik niet meer om haar boek heen. Ben een beetje laat op het feestje dus, maar ben blij dat ik alsnog ben komen opdagen. Want wat een boek schreef de hoogleraar leiderschap en management aan de Harvard Business School! Verplichte kost voor iedere leidinggevende!

Intermenselijk risico

Laten we beginnen met de definitie. ‘Psychologische veiligheid is de overtuiging dat de werkomgeving veilig genoeg is om een intermenselijk risico te nemen.’ Het is volgens Edmondson de ervaring dat je het gevoel hebt dat je gewoon met relevante ideeën, vragen of zorgen kunt aankomen. ‘Er is sprake van psychologische veiligheid als collega’s elkaar vertrouwen en respecteren en het gevoel hebben openhartig te kunnen – of zelfs te moeten – zijn.’

Niemand staat volgens Edmondson ’s ochtends opgewekt op om naar het werk te gaan en daar een onwetende, incompetente of verstorende indruk te maken. ‘Zoiets wordt een intermenselijk risico genoemd, en bijna iedereen doet zijn best dit te vermijden, ook al is het niet altijd bewust.’ En dus stellen wij geen vragen omdat we niet onnozel willen lijken. Geven we fouten en zwakheden niet toe, omdat we niet incompetent willen overkomen. Doen we geen nieuwe voorstellen, omdat we geen stoorzender willen zijn. Doodzonde! Voor de medewerker in kwestie, maar ook voor het bedrijf. Met andere woorden: gebrek aan een gevoel van psychologische veiligheid houdt innovatie tegen, staat constructieve discussies in de weg en kan er de oorzaak van zijn dat er dodelijke (letterlijk en figuurlijk) beslissingen worden genomen.

Voorbeelden

Van dit laatste geeft Edmondson enkele trieste voorbeelden. Verpleegkundigen die een arts niet durven aan te spreken, terwijl ze weten dat hij verkeerde medicijnen aan een patiënt toedient. Co-piloten die zwijgend toekijken hoe een gezagvoerder willens en wetens levensgevaarlijke beslissingen neemt. Een officemanager die zich angstvallig stilhoudt tijdens vergaderingen, terwijl ze ervan overtuigd is dat er onethische beslissingen worden genomen. Ik denk dat we allemaal deze voorbeelden wel kunnen aanvullen met persoonlijke ervaringen uit de praktijk.

Onbevreesde communicatie

Wat nodig is – van levensbelang zelfs – is onbevreesde communicatie. En om dit te creëren spelen leidinggevenden een cruciale rol. Als leidinggevende zul je je kwetsbaar moeten durven opstellen en hierin voorbeeldgedrag moeten vertonen. Ook vraagt het om een nederige houding. Nee, je bent niet de alwetende. Doe je dus ook niet zo voor! Wanneer we willen groeien in een onbevreesde organisatie, zullen we onze medewerkers de zekerheid moete geven dat ze alles tegen je kunnen zeggen, zonder dat ze worden afgebrand, uitgelachen of genegeerd. Edmonson haalt Ray Dalio aan. De oprichter van Bridgewater Associates heeft het in zijn boek Principes over ‘radicale transparantie’. Binnen zijn bedrijf heeft niemand het recht een kritische mening te hebben zonder deze uit te spreken. Dalio presenteert stilte als een ‘onethische keuze’. Zo ver wil Edmondson zelf niet gaan, maar het idee dat je we het allemaal aan onze collega’s verschuldigd zijn om onze mening of ideeën te uiten, spreekt haar wel aan. ‘In zekere zin zijn die ideeën eigendom van de collectieve onderneming en heb je daarom niet het recht die voor je te houden.’ Maar nogmaals: hiervoor moet wel de zekerheid bestaan dat je dit ongestraft kunt doen.

Nu is de verleiding groot in dit blog alles wat Edmondson schrijft te citeren. Alles wat ze schrijft, is namelijk bijzonder waardevol voor alle bedrijven en organisaties. Profit en non-profit. Maar goed, waarom herhalen wat al geschreven is? Als ik Dalio goed begrijp, heb ik niet het recht je mijn mening te onthouden. Bij deze dan: schaf dit boek aan. En wel snel!