Vorig jaar bijvoorbeeld verschenen kort na elkaar (grondig) herziene edities van Manon Ruijters Liefde voor Leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties en van het standaardwerk van Joseph Kessels, Opleidingskunde. Van recenter datum is Queeste naar goed werk. Over krachtige professionals in een lerende organisatie, eveneens van Manon Ruijters. Daar komt nu dus het boek van Jeroen Busscher bij.
Nadat hij eerst heeft uitgelegd waarom leren verandert, introduceert Busschers het begrip ‘derde hersenhelft’. Het succes van ‘de toekomstige werker’ zal volgens hem bepaald worden door de kwaliteit van de informatie waarover zij – Busscher gebruikt consequent ‘zij’ in plaats van ‘hij’ – via de digitale kanalen kan beschikken én over het kennisnetwerk dat zij op basis van persoonlijke relaties heeft opgebouwd. Dat is ‘de derde hersenhelft’. Ze doet dat steeds meer vanuit ondernemerschap. ‘Van medewerkers wordt verwacht dat ze verantwoordelijkheid nemen, ook al valt iets niet direct binnen hun territorium.’ Het gaat erom dat je kansen ziet en bijdraagt aan het geheel.
Ondernemerschap zoals Busscher het bedoelt, leer je niet op school; opleidingsprogramma’s hebben in zijn ogen dan ook maar een beperkte waarde. Het gaat er namelijk niet zozeer om hoe je als onderwijsprofessional lesgeeft, om maar een voorbeeld te noemen, maar hoe je een hedendaagse docent bent. ‘Werken aan jezelf’ is het credo en daarmee komt Busscher automatisch uit bij Bildung. Bildung is vanouds een leerproces waarbij je jezelf als mens in moreel, cultureel en filosofisch opzicht probeert te verbeteren. Volgens Busscher wordt Bildung in de 21ste eeuw van cruciaal belang om als professional succesvol te kunnen zijn. Professioneel leren kun je volgens hem namelijk nauwelijks nog scheiden van persoonlijke ontwikkeling. Hij noemt dat ‘Nieuwe Bildung’.
Voor de beschrijving van het curriculum voor dit programma – laten we het in ieder geval voorlopig maar zo noemen – maakt hij gebruik van de drie ‘graden’ van persoonlijke ontwikkeling die de vrijmetselarij onderscheidt: leerling, gezel en meester. Het curriculum voor de leerling staat in het teken van de opdracht ‘ken uzelf’ en stuurt aan op competenties als timemanagement, gelijkmoedigheid en omgaan met kritiek. De gezel moet leren hoe hij zijn relaties met anderen kan optimaliseren. Belangrijke begrippen in dit curriculum zijn empathie, invloed en inzicht in het krachtenveld. De meester tot slot onderzoekt zijn relatie met ‘het hogere’: wat wil ik bijdragen aan de wereld?
Busscher afficheert zichzelf graag als managementdenker. Dat betekent echter niet dat hij het praktische schuwt. Integendeel. In de laatste hoofdstukken van zijn boek gaat hij uitgebreid in op de vraag hoe Nieuwe Bildung in organisaties vorm kan krijgen. Welke leermethoden daartoe geschikt zijn en welke hulpmiddelen je nodig hebt. De diverse casussen in het laatste hoofdstuk dienen daarbij als verhelderende plaatjes bij alle voorgaande praatjes.
Het is lastig Busschers boek te vergelijken met de andere eerder genoemde bijdragen aan het onderwerp leren in organisaties; als je tenminste de bedoelingen van iedere schrijver recht wilt doen. Ruijters’ werk bijvoorbeeld is gedegen; wetenschappelijk, zoals je van een hoogleraar mag verwachten, maar desondanks bijzonder prettig leesbaar. Dat laatste geldt ook voor Busschers pleidooi voor Nieuwe Bildung, maar dat is wel veel oppervlakkiger. In de lijst van geraadpleegde literatuur kom je bijvoorbeeld geen gezaghebbende leer-theoretische literatuur tegen. Eén ding hebben beide auteurs echter met elkaar gemeen: hun stellige overtuiging dat professioneel leren veel, zo niet alles te maken heeft met persoonlijke (professionele) ontwikkeling. De professional anno nu moet leren om vanuit een krachtige professionele identiteit met andere professionals het gesprek aan te gaan over wat in een specifieke situatie goed werk is; hoe waarde geleverd kan worden aan klanten, collega’s en andere stakeholders. En dat leer je niet in een officieel gecertificeerde of geaccrediteerde opleiding en eigenlijk ook niet in een heidag-op-maat. Dat leer je vooral in de praktijk van alledag. Dat kan in de vorm van een interne academie – Busscher is er een groot fan van – maar ook gewoon werkende-weg, collega’s onder elkaar. Dat plaatst ook managers in een nieuwe rol. Niks stimuleren en enthousiasmeren, zoals veel managementboeken propageren, schrijft Busscher. Managers moeten er vooral voor zorgen dat er in hun organisatie(onderdeel) geleerd kan worden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
