Aan de hand van vele praktijkcases illustreert Edmonson in haar boek de kenmerken van een onbevreesde organisatie. Ze geeft de lezer tevens mee welke weg bewandeld kan worden om een dergelijke organisatie na te streven.
Natuurlijk is psychologische veiligheid geen nieuw onderwerp. Maar het is wel een onderwerp waarin organisaties zeer hardleers kunnen zijn. Hoe veel organisaties bestraffen niet met harde hand de fouten die gemaakt worden? En hoe veel organisaties hebben niet een cultuur waarin medewerkers doorgaans geleerd hebben om te zwijgen in plaats van hun mond open te doen? Wekelijks staan er meldingen in kranten over fraude, intimidatie of een verziekte werksfeer. Het is daarom goed dat deze hoogleraar aan Harvard de pen heeft gepakt en een boek heeft geschreven met een duidelijke boodschap: psychologische veiligheid is de basis van een lerende organisatie.
Het boek bestaat uit drie delen: Deel 1: De kracht van psychologische veiligheid. Deel 2: Psychologische veiligheid op het werk, beschrijft diverse casestudies over de aan-of afwezigheid van psychologische veiligheid op het werk en in Deel 3 wordt ingegaan hoe je een onbevreesde organisatie kunt creëren.
Dat we in een VUCA wereld leven weten we inmiddels, maar Edmonson voegt daar nog iets aan toe. Ze stelt dat als je het echt goed geregeld wilt hebben met kenniswerk, dat op de werkplek mensen het gevoel moeten hebben dat ze hun kennis kunnen delen. Samenwerking wordt immers steeds belangrijker: de werknemers van nu zijn op alle niveaus 50% meer tijd bezig met samenwerken dan 20 jaar geleden. Het aannemen van getalenteerde medewerkers is niet genoeg, ze moeten kunnen samenwerken. Hoe getalenteerd die medewerkers ook zijn, ze moeten met elkaar ‘de overtuiging hebben dat de werkomgeving veilig genoeg is om een intermenselijk risico te nemen'. Ziehier de definitie die de auteur geeft van psychologische veiligheid.
Edmonson bespreekt bekende voorbeelden om de lezer duidelijk te maken wat kenmerkend is van culturen die uitmunten in psychologische (on)veiligheid. Ze beschrijft de casus van VW met de sjoemelsoftware kort en krachtig, waarbij ze ervoor waakt om alleen niet alleen de rol van toenmalige CEO Martin Winterkorn te bespreken. Zij stelt dat diens leiderschap niet in vacuüm plaatsvond en dat zijn voorgangers Piëch-Porsche (die op zijn beurt geïnspireerd was door Henri Ford(!), de cultuur van VW al eerder hadden gecreëerd. Een cultuur waarin de ambities gehaald ‘moesten' worden. Edmonson merkt op: Hoge standaarden worden helaas vaak verward met goed management.
Ze bespreekt bekende en minder bekende gevallen waarin de betrokkenen de moed hadden om patronen te doorbreken. Dat gold niet alleen voor Eileen Fisher (de modekoningin), maar ook voor Julie Morath (hoofdchirurg in een ziekenhuis), Susan Fowler (die over de misstanden bij Uber blogt) en Alyssa Milano (die de bekende tweet de wereld in bracht: ‘Als je seksueel bent geïntimideerd of bent aangerand, reageer dan met ‘me too' op deze tweet.')
Allemaal interessant om te lezen, maar als Edmonson geen oplossingen zou aanreiken, dan had je als lezer wellicht het gevoel gehad met lege handen te staan. Daarom is het derde deel een zeer wezenlijk deel van dit boek. Daarin beschrijft Edmonson onder andere dat we op een andere, ruimere manier naar fouten moeten kijken. Ze onderscheidt vermijdbare, complexe en intelligente fouten. Vooral de laatste type is interessant. Als er sprake is van intelligente fouten dan zijn mensen gaan experimenteren en dingen gaan doen die ze niet eerder deden - en ja, dat gaat weleens fout. Mensen moeten niet bestraft worden voor experimenten, maar juist beloond. Systemen, structuren en processen zullen daarom aangepast moeten worden. Beoordelingen zullen vanuit een ander kader bekeken dienen te worden.
Haar belangrijkste aanbevelingen kunnen kort samengevat worden: 1. De weg bereiden; 2. Uitnodigen tot participatie en 3. Op productieve wijze reageren. Alle partijen - bestuurders, leidinggevenden en medewerkers - hebben daar hun verantwoordelijkheid in te nemen.
De onbevreesde organisatie van Amy Edmonson zou de vraag: ‘Speel je om niet te verliezen, of om te winnen?' overbodig kunnen maken.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
