De laatste tijd verschijnen er regelmatig nieuwe boeken over leren in organisaties. Hoe verklaart u die snel groeiende belangstelling?
Er is geen organisatie die nog de kop in het zand kan steken als het gaat over veranderen. Ik zeg altijd dat verandermanagement een tautologie is geworden. Veranderingen bij klanten, in de markt, technologisch... het wordt zo langzamerhand een open deur. Zo’n beetje elke brochure begint tegenwoordig met de zin: ‘De wereld verandert razendsnel.’ Al die veranderingen betekenen natuurlijk voor organisaties voortdurend aanpassen geblazen. Medewerkers werken steeds minder vaak op een vaste afdeling, maar werken in steeds wisselende projectgroepen. Ze hebben steeds meer verantwoordelijkheid en hebben daardoor steeds meer met klanten, vreemde collega’s of leveranciers te maken. Ook de baas is geen afstandelijke dirigent meer, maar iemand met wie je moet samenwerken. Je doet en verzint niks meer in je eentje; co-creatie is de norm. Sleur lijkt niet meer te bestaan, elke dag op kantoor is weer anders. Dat maakt permanent blijven leren niet alleen steeds urgenter, ook wat en hoe we moeten leren verandert. Wie we zelf zijn wordt steeds meer onderdeel van ons werk. We moeten kunnen communiceren, anderen kunnen overtuigen, creatief zijn en verantwoordelijkheid dragen. Geen dingen die je uit een boek leert. Maar wel door te doen, je open op te stellen en in de spiegel te kijken en bij collega’s af te kijken. We zijn met z’n allen op zoek hoe we dat leren moeten vormgeven, zowel in ons eigen leven als in organisaties.
U introduceert in uw boek het ‘nieuwe organisatieleren’. Wat houdt dat precies in?
Te lang hebben we de term ‘lerende organisatie’ geassocieerd met vooral veel op cursus gaan – om over die totaal mislukte ‘kennis databanken’ maar niet te spreken. We gingen vaak met weerzin op cursus of omdat de baas vond dat het moest. Hooguit was het een leuk dagje uit. Maar leren werkt niet als je je niet verantwoordelijk voelt, geïnteresseerd bent en als het op een stom vervelende manier gebeurt. Te vaak associëren medewerkers leren met op cursus gaan en op cursus moet je omdat je niet goed genoeg bent. Als kritiek dus. We moeten nu eens zorgen dat we echt een lerende organisatie worden. Niet door de agenda’s vol te plempen met cursussen, maar door een cultuur te creëren waarin het leuk is om op zoek te gaan naar nieuwe inzichten, kennis en vaardigheden. Door bij elkaar af te kijken en met elkaar te verzinnen hoe je dingen beter kunt doen. Daarin is iedereen geïnteresseerd. Het is enerzijds een houding, anderzijds kan je dat leren bevorderen door dingen te organiseren die mensen werkelijk boeien. Dat kunnen interne- of externe excursies zijn, gebeurtenissen waar we met elkaar kennis delen of ontmoetingen met spannende mensen. We zitten te veel vast aan het truttige zaaltje met die oersaaie PowerPoint-presentatie, die ook nog eens hardop wordt voorgelezen. Daar helpt een leuk ingevoegd YouTube-filmpje niks aan. Het nieuwe leren is hyper interactief, opgebouwd vanuit wat mensen zelf interesseert en vaak ook nog door henzelf vormgegeven. In mijn boek geef ik verschillende voorbeelden van hoe je dat kunt organiseren. Tegen lage kosten en met veel plezier!
Waarom zou ‘Bildung’ daarvan de kern moeten zijn?
Ik noem het ‘Nieuwe Bildung’. Bildung is op zichzelf een ouderwetse term, die stamt uit de 19e eeuw. Het was toen erg elitair en ging vooral over mensen die tijd en geld hadden en het leuk vonden om een beetje te filosoferen, moralistisch te kletsen en aan algemene ontwikkeling te doen. Helemaal niks mis mee. Maar Nieuwe Bildung is totaal niet elitair. Nieuwe Bildung betekent dat je je mens-zijn ontwikkelt om niet alleen in het gewone leven maar ook in het zakelijke leven beter tot je recht te komen. Om effectief te zijn moet je immers jezelf kennen, onderzoeken hoe je de relatie tot andere mensen kunt verbeteren en weten waarom je de dingen doet. Die drie dingen noem ik de drie dimensies van Nieuwe Bildung. Het leren van instrumentele zaken blijft noodzakelijk. Als schilder moet je kunnen schilderen, als accountant kunnen optellen. Maar daar komt steeds meer bij dat wij ook moeten ontwikkelen als mens. Omdat de klant dat van ons vraagt, omdat de problematiek dat nodig heeft, omdat dat ons effectiever maakt. Nieuwe Bildung heeft heus wel een zweverig aspect, maar de resultaten zijn zeer concreet en toepasbaar in de dagelijkse praktijk; je wordt er een effectievere medewerker van. Dat je daarbij er ook nog een gelukkiger mens van kan worden, is een zeer mooie bijzaak.
U toont u, terecht overigens, nogal sceptisch over de leerattitude van professionals. Maar heeft een boek als het uwe dan nog wel zin?
Ik ben ook opgevoed met het beeld dat leren ophield als de schoolbel ging. Leren stond voor mij en ik ben bang vele anderen, ook heel lang voor: vervelend, saai, je met dingen bezig moeten houden die er niet werkelijk toe deden. De scholen die ik bezocht heb, hebben de lol in leren er zeer effectief uitgeramd. Laat ik het zo zeggen: ik heb altijd goed begrepen waarom mijn docenten niet aan het toneel zijn gegaan. Veel cursussen die mensen professioneel volgen, lijken verrassend veel op de middelbare school: slechts een klein gedeelte is direct toepasbaar en de vorm is vaak stomvervelend. Bovendien associëren heel veel mensen ‘op cursus gaan’ met falen of kritiek. Je moet op cursus omdat je niet goed genoeg bent. Dat alles heeft ervoor gezorgd dat veel mensen niet gewend zijn om zich nog verder te willen ontwikkelen. Ze zijn hun nieuwsgierigheid kwijt. Misschien zijn ze ook wel een beetje lui geworden, te veel verwend door goede arbeidsvoorwaarden. Te weinig aangesproken op wat ze volgend jaar anders gingen doen. Deze mensen dreigen nu het slachtoffer te worden van deze nieuwe ontwikkelingen. Veel organisaties houden ze nog uit de wind, maar ik vrees het ergste voor ze. Het credo van mijn boek is niet voor niks: ‘Gebrek aan lerend vermogen is het analfabetisme van de 21e eeuw.’
Hoe moet ik de titel ervan zien: is het leerrevolutie of leerevolutie?
Beide natuurlijk. Daarom staat die ‘r’ ook tussen haakjes. Drieduizend jaar geleden moest een marktkoopmens zich ook persoonlijk ontwikkelen. Als hij de klant de hele dag stond te beledigen, verkocht hij ook niks. Leren is van alle tijden. Wel hebben wij tegenwoordig veel meer met verandering te maken hebben en die gaan ook nog eens sneller. Die ontwikkeling is razendsnel gegaan: binnen één generatie. Mijn vader leerde nog met het zelfbeeld dat hij een beroep had dat hij de rest van zijn leven kon doen; af en toe even op cursus bijspijkeren en dat was het dan. Dat zelfbeeld kunnen wij ons helaas, of misschien wel gelukkig, niet meer permitteren. In vijfentwintig jaar is permanent blijven leren op alle mogelijke vlakken een must geworden. Enerzijds een hele langzame ontwikkeling, anderzijds bizar snel. Een logische evolutie, maar als je even uitzoomt ook een revolutie.
Er zijn auteurs die ervoor pleiten af te rekenen met die overtuiging van een-leven-lang-leren in de zin van stilstand is achteruitgang. Leren betekent volgens hen ook: weten wat niet moet veranderen.
Dat je voortdurend met verandering te maken krijgt wil natuurlijk niet zeggen dat alles altijd moet veranderen. Natuurlijk zijn er gelukkig ook dingen die hetzelfde blijven. Maar om te weten wat dat is, moet je wel jezelf kennen. Dat alleen al is een eeuwigdurend proces. Je kent jezelf nooit helemaal en stelt jezelf steeds voor verrassingen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
