Je noemt het onderzoek dat aan je boek ten grondslag ligt, bijzonder. Dat maakt je boek dus ook bijzonder. Kun je eens uitleggen wat er zo bijzonder aan het onderzoek is?
Het bijzondere aan dit onderzoek is dat ik de uitzonderingen heb bestudeerd. De meeste onderzoeken richten zich op de main stream, dat is wat er in het algemeen aan de hand is in organisaties. Dan wordt gezocht naar de grote lijnen en generieke samenhangen der dingen. Ik heb juist de uitzonderingen bekeken, de upstream. Dat gebeurt bijna niet in de wetenschappelijke literatuur. Het is een relatief onontgonnen terrein.
Wat bracht je daartoe?
Dat vind ik een heel leuke vraag, want die stelt bijna niemand. Ik heb daarvoor gekozen omdat ik dat interessant vind. Ik houd erg van eigenheid en echtheid en ik vind mensen en organisaties die tegen de stroom in zwemmen interessant. Ik heb een fascinatie voor mensen en organisaties die hun eigen weg kiezen en niet meelopen met de meute. Dan kom je uit bij mensen die niet kijken naar best practices, maar gewoon zelf nadenken: wat vinden wij belangrijk, wat vinden wij goed en waar willen wij naartoe? Dat hebben de organisaties die ik onderzocht heb, gedaan. Die hebben vooral geen blauwdruk of handboek gevolgd, maar zelf een koers uitgestippeld die nog niet bestond.
In de introductie op het boek heb je het onder meer over ‘de immense kracht van mensen’. Is dat de kern van je verhaal?
Ja, daar word ik altijd even stil van; ook nu weer. Er zijn nog steeds heel veel mensen die denken dat de kracht van organisaties zit in systemen, machines, technologie, en andere dingen. Maar als je de kernkracht van organisaties zoekt en probeert te doorgronden, – en dat moet ik als wetenschapper doen – dan kom je bij de mensen uit. In mensen zit zoveel power. Dit onderzoek heeft mij dat nog eens laten inzien. Het bevestigt het beeld dat mensen een organisatie kunnen laten vliegen. Maar mensen kunnen een organisatie ook om zeep helpen. Mijn hoofdvak is Talent Management. Dat gaat over: wat zit er in mensen? Ik ben daar al ruim 15 jaar mee bezig. Steeds duidelijker zien we dat talent fijn is om te hebben, maar dat het er uiteindelijk om gaat wat je ermee doet. Talent hebben is een optie. Voor mensen en voor organisaties.
Over dat laatste gaat dit nieuwe boek van mij: wat doen organisaties met de talenten die zij in bruikleen in huis hebben? Dat betreft medewerkerschap, collegaschap, en werkgeverschap. Je kunt collega’s bijvoorbeeld laten floreren, maar je kunt ze ook heel klein maken. Vooral leidinggevenden en directeuren hebben daarvoor de sleutels, of macht, in handen. Dit boek is bedoeld om hen dit in te laten zien. Dat zij niet alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen handel en wandel, maar ook voor hun bijdrage aan het functioneren, de reputatie, en de doorontwikkeling van de collega’s die aan hen zijn toevertrouwd. Het is een keuze wat zij vanuit hun positie doen voor en met hun collega’s. Een goede leidinggevende heeft zijn of haar leidingkrijgenden iets te bieden. Positiviteit, hoop, vertrouwen, een verhaal, iets waar mensen op aanslaan.
Hoe verhoudt jouw boek zich tot alle literatuur die de laatste jaren over het ontsteken van werkvuur verschenen is?
Voor zover ik weet, ben ik degene geweest die daar in 2014 mee is gekomen. Ik had toen mijn kennis gedeeld bij een regionaal brandweerkorps. Na afloop van die sessie kwam één van de brandweercommandanten naar mij toe en toen vergeleek hij mijn raamwerk voor succes op de werkvloer met de in de brandweerkunde bekende branddriehoek. Daarmee viel veel op z’n plek, vooral wat al bekend was vanuit het AMO-model (Ability, Motivation en Opportunity, red.). Daarna heb ik dit inzicht uitgewerkt in de ‘branddriehoek’ voor het ontsteken van het werkvuur in organisaties en vanaf 2015 heb ik hierover gepubliceerd. Hoewel de branddriehoek afkomstig is uit de scheikunde en de natuurkunde, ben ik erachter gekomen dat die heel goed toepasbaar is op de bedrijfskunde. Mensen zijn ook een natuurproduct. Dus als je wilt weten hoe je talent kunt laten ontvlammen in organisaties, dan moet je het werkvuur aansteken. Daarover is inmiddels inderdaad ook door anderen geschreven. Met mijn conceptuele model ‘De branddriehoek’ reis ik de hele wereld over. Er is veel interesse voor, vooral bij organisaties die willen weten hoe ze mensen die ze inzetten ook kunnen aanzetten. Dat gaat over aanvuren van mensen in plaats van het aansturen. Het menselijk vuur zit in ons allemaal. Het is onze ‘levenskracht’. Daarmee wordt ieder mens geboren. Dat is de bron van talent. Een prachtige boodschap!
Branddriehoek? Help me even…
De branddriehoek komt uit de schei- en natuurkunde en gaat erover wat je nodig hebt om vuur te krijgen. Volgens die branddriehoek heb je daarvoor drie dingen nodig: brandstof, een warmtebron en zuurstof. Als je dat vertaalt naar een werkomgeving is de brandstof dat wat mensen kúnnen doen: the fuel of the organization. De warmtebron is in de scheikunde bijvoorbeeld de lucifer waarmee je de houtblokken aansteekt. In de vergelijking met de werkvloer is dat de wil om te gaan doen wat je kan; de mentaliteit, de intrinsieke motivatie die je meebrengt. Zuurstof ten slotte is de leidinggevende of de omgeving waar je werkt. Die zorgen ervoor dat jij in vuur en vlam komt te staan… of niet. Recent heb ik ontdekt dat met name de interactie tussen de hoeveelheid zuurstof en warmtebron, zijnde de intrinsieke motivatie, ertoe doet. Die twee elementen interacteren met elkaar in de arbeidsrelatie. Die relatie, de ruimte tussen leidinggevende en leidingkrijgende, blijkt een centrale factor te zijn.
Klopt het dat het in organisatieland vaak ontbreekt aan de juiste mindset om grensverleggend te zijn? Ik kreeg de indruk dat je name bij HR-beleid en ondernemerschap de nodige kritische kanttekeningen plaatst.
Ik wil niet zozeer kritische kanttekeningen plaatsen, maar duidelijk maken waar je op zou kunnen letten als je het beter wilt doen. De mindset is daarvoor inderdaad cruciaal: vanuit welk paradigma denk je? Je kunt als leidinggevende bijvoorbeeld denken dat de mens van nature geneigd is om het goede en zoveel mogelijk werk te doen, maar je kunt ook denken dat dat juist niet zo is en dat jij er alles aan moet doen om je collega’s goed en veel te laten werken. Je mindset doet heel veel met de manier waarop het in de organisatie eraan toegaat. Daarom moet je als leidinggevende goed nadenken over wat je mensbeeld is en welke wind je laat waaien. Hoe denk ik over mijn collega’s? Vertrouw ik ze? Dat is de ethische component en die komt zeker ook terug in mijn boek. Het is bedoeld om mensen te laten nadenken: wat doen wij eigenlijk? Ik zeg niet zozeer wat het moet zijn – dat is ook niet aan een wetenschapper – het boek biedt ook geen stappenplan, maar ik houd leidinggevenden wel een spiegel voor. Dat vind ik ook mijn rol en ik hoop dat ik daarmee iets goeds doe.
Daar zal men blij mee zijn, maar de werkelijkheid kan toch behoorlijk weerbarstig zijn. Denk bijvoorbeeld aan het personeelstekort waarmee veel bedrijven kampen.
Bij mij gaat zo’n woord er niet zo gemakkelijk in. Op de wereld hebben nog nooit zoveel mensen geleefd, we weten van gekkigheid niet waar wat we met alle mensen aanmoeten. Huisvesting is een probleem, dus waarom is er dan sprake van te weinig mensen in organisaties? Dat we een personeelstekort in absolute zin zouden hebben, dat vind ik gewoon moeilijk te geloven. Mijns inziens is personeelstekort een framing van een ander probleem: organisaties kunnen niet genoeg mensen vinden die zij leuk genoeg vinden. Of: er zijn te weinig mensen die de organisatie leuk genoeg vinden om voor of bij te werken. Om wat voor reden dan ook. Misschien zijn organisaties anno nu niet meer leuk genoeg als werkgever omdat zij te weinig geld besteden aan hun personeel? Want als ze zo schaars zijn, waar blijft dan de beloning, waardering, begeleiding, respect, betrokkenheid, en collegialiteit? Ik denk dat we in Nederland op dat vlak een probleem hebben. Want er zijn heel veel mensen die willen werken voor of bij een organisatie, maar zich niet meer willen verbinden aan één organisatie. Desalniettemin zijn er nog steeds organisaties waar mensen wel graag willen werken. Daar staan mensen in de rij. Over die organisaties gaat het boek.
Laten we hieruit eens de stap maken naar wat je schrijft over het belang van teamspirit. Teamleden moeten volgens jou in meerdere opzichten bij elkaar passen: functioneel en kwaliteitstechnisch, maar ook relationeel en sociaal-emotioneel. Heel wat teamleiders zullen hierbij echter denken: dat is mooi gezegd, maar ik moet het doen met de mensen die ik heb.
Het begint al met deze gedachte: dat je mensen hébt. Je hebt geen mensen, zij hebben jou als leidinggevende; het is andersom. Dus de relatie die je met elkaar hebt, is heel belangrijk. Je moet er met elkaar het beste van maken. In die relatie kun je elkaar enthousiasmeren, maar je moet er wel samen in geloven. Mensen kunnen veranderen, leren, ontwikkelen. Als ze willen. Ik denk dat dat de clou is. Als jij denkt in de trant van ‘ik moet het helaas met deze mensen doen’, ben je blind voor het potentieel van mensen onder jouw leiding. Want onder jouw leiding, kan een dubbeltje van vandaag, morgen een kwartje zijn. Neem jezelf serieus als leidinggevende en wakker ambitie-ontwikkeling aan!
Tot slot: hoe definieer jij succes waar het dit boek betreft? Welke inzichten zouden in organisatieland in ieder geval moeten landen en beklijven?
Allereerst: waar een wil is, is een weg. En het tweede is dat een leidinggevende een fan dient te zijn van de mensen in de organisatie. Dat hij ze letterlijk een warm hart toedraagt en het goede met ze voorheeft. Werk is namelijk veel meer dan werk. Daarom heb ik werk in dit boek willen optillen naar iets groots, omdat werken als werkwoord iets groots is. Als je werkt, besteed je het kostbaarste wat je hebt, aan en met een ander, namelijk je tijd. En daar staan we wat mij betreft nog onvoldoende bij stil. Leidinggevenden krijgen dus het kostbaarste van mensen in bruikleen. Als zij dat beseffen, zullen zij daar uiterst zorgvuldig mee omgaan. Dat hoop en verwacht ik.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
