Voor een methode die de productiviteit van organisaties met een 'niet goed, geld terug-garantie' binnen een maand belooft te verdubbelen kent Scrum een opmerkelijk lange wordingsgeschiedenis. Tussen het moment dat bij geestelijk vader Jeff Sutherland (76) de kiem werd gelegd voor een nieuwe vorm van projectmanagement tot de introductie van scrum als formeel proces ligt een periode van pakweg dertig jaar - en een opeenstapeling van schijnbaar willekeurige carrière-stappen waarvan de samenhang pas achteraf zichtbaar werd. In zijn vakantiehuis op Cape Cod is Sutherland de eerste om de rol van het toeval in zijn intellectuele ontwikkeling te onderkennen. ‘Aanvankelijk had ik niet eens de ambitie om het bedrijfsleven in te gaan. Ik wilde beroepsmilitair worden, en mijn bijdrage leveren aan de oorlog in Vietnam.’
Het was aan de militaire academie West Point dat Sutherland zijn eerste fundamentele inzicht in het gedrag van onderpresterende organisaties opdeed, namelijk dat een visuele confrontatie met broddelwerk een sterke motiverende factor kan vormen. ‘In mijn laatste jaar werd ik door mijn superieuren aangewezen als trainingsofficier voor de L-2 compagnie, die op dat moment al meer dan honderd jaar de meest beroerde militaire parades van de hele academie opvoerden. Ik trok alle mogelijke managementtechnieken uit de kast om de cadetten beter te laten functioneren: ik probeerde ze te paaien, ik zette ze onder druk, liet ze marcheren tot ze erbij neervielen, schold ze zelfs uit voor rotte vis, maar niets hielp. De cultuur van middelmatigheid zat er gewoon ingestampt, net zoals dat bij veel organisaties in het bedrijfsleven ook het geval is.’
Sutherland besloot uiteindelijk tot een wanhoopsgreep. In plaats van zich te beperken tot verbale evaluaties, tekende hij na afloop van elke oefening de plus- en minpunten uit op een grote lijst. Het scorebord kreeg een prominente plaats in de barak, zodat elke cadet er dagelijks mee geconfronteerd werd. Het zichtbaar maken van het proces zorgde er eerst voor dat de meest basale missers aan het licht kwamen, zoals een slordig uitgevoerd saluut, of een cadet die uit de pas liep. Zodra de belangrijkste tekortkomingen waren hersteld schoof het trainingsprogramma automatisch door naar een diepere laag van het probleem, die van de commandanten. Op die manier wist Sutherlands zijn eenheid binnen een paar maanden om te vormen van het kneusje van de academie tot de beste parade-compagnie van West Point. L2 mocht zelfs de begrafenis van de legendarische generaal Douglas MacArthur opluisteren. ‘Het leerde me dat met een kleine ingreep zelfs het meest belabberde team zichzelf rondom een gemeenschappelijk doel kan organiseren.’
Urgentie
Sutherlands evolutie als managementdenker kreeg een tweede impuls toen hij als gevechtspiloot verkenningsmissies begon te vliegen boven vijandelijk gebied in Noord-Vietnam. De risico's van dergelijke manoeuvres waren enorm: pakweg de helft van de onbewapende RF-4C toestellen werd binnen een jaar neergeschoten. Sutherland wist zijn tour of duty van honderd vluchten te overleven dankzij het strikte mantra dat de Amerikaanse luchtmacht hanteerde om risico's te minimaliseren: een razendsnelle opeenvolging van observeren, oriënteren, beslissen en doen. ‘Als je van dichtbij zoveel collega's ziet sneuvelen wordt de extreme urgentie om actie te ondernemen een tweede natuur. In mijn geval hield dat in dat ik in één vloeiende beweging het te verkennen gebied inspecteerde, keek hoe ik het veiligst in de gevarenzone kon vliegen en het snelst er weer uit, me instelde op onverwachte gebeurtenissen, en vervolgens op een beslissende manier handelde op basis van mijn instincten. Zo'n ingebouwde emotionele agility is tevens cruciaal als je je bezighoudt met scrum. Het kleinste beetje twijfel kan dramatische gevolgen hebben.’
Het was op dat moment nog allerminst duidelijk dat Sutherlands oorlogservaringen een praktische toepassing zouden krijgen. Veilig en wel in de Verenigde Staten rondde hij eerst een studie statistiek af aan Stanford University, kreeg hij een aanstelling als wiskundeprofessor aan de Air Force Academy, en begon hij aan een promotieonderzoek aan de medische school van de Universiteit van Colorado, waar hij wiskundige simulaties uitvoerde om de groei van tumoren te bestuderen. ‘De zoektocht naar wat er precies gebeurt in een cel die aangetast wordt door kanker deed me beseffen dat er een overeenkomst is tussen organismen en organisaties. In beide gevallen is er sprake van complexe systemen die zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Het punt is alleen of de nieuwe staat beter is dan het oude. Wat bij mij vervolgens de vraag opriep: hoe kan ik een aantal eenvoudige regels formuleren om teams te helpen bij het vinden van een productiever evenwicht? Die kwestie hield me vervolgens vijftien jaar lang bezig.’
Perfect koppel
Sutherlands gedachtegoed begon concrete vormen aan te nemen toen de financiële organisatie Mid-Continent Computer Services hem begin jaren tachtig polste om vice-president voor geavanceerde systemen te worden. ‘Ze zeiden: 'Jeff, jij op de universiteit hebt de statistische kennis, wij hebben al het geld, samen zijn we het perfecte koppel', en deden me vervolgens een aanbod dat mijn vrouw niet kon weigeren, haha.’ Sutherland trof bij zijn nieuwe werkgever een chaotische warboel aan, waarbij managers hun projecten steevast te laat en boven budget afleverden. De bank was bezig om de eerste pinautomaten in Noord-Amerika uit te rollen, en als één persoon een deadline miste, liep de hele onderneming vertraging op. ‘Ik had weliswaar geen ervaring in het bedrijfsleven, maar het was zelfs mij duidelijk dat dit geen manier was om een onderneming te runnen. Ik heb daarop de CEO een voorstel gedaan: geef me de slechtst presterende businessunit in het bedrijf, en ik zal het team trainen om een project te landen op dezelfde manier als waarop een gevechtspiloot een toestel veilig aan de grond zet.’
Sutherlands eerste beslissing was om een eind te maken aan de zogeheten watervalmethode, een vorm van plannen waarbij het eindresultaat van de ene stap het uitgangspunt is voor een nieuwe. ‘In plaats daarvan hebben we het project opgebroken in tussenstapjes en korte sprints van elk een week. Op maandag keken we welke acties op dat moment de hoogste prioriteit hadden en op vrijdag moesten die doelen bereikt worden. In de tussentijd zorgde ik ervoor dat alle vorderingen op een groot bord zichtbaar werden gemaakt, zodat iedereen wist waar in het proces we op welk moment waren. Dankzij dit prototype van scrum wisten we een verlies van dertig procent binnen zes maanden om te zetten in een surplus van dertig procent.’
Puzzelstukje
Toch zou het nog tien jaar duren voordat scrum officieel het levenslicht zag. In 1993 kreeg Sutherland, inmiddels al in de vijftig, opdracht van het softwarebedrijf Easel om binnen zes maanden tijd een compleet nieuwe productlijn te ontwikkelen waarmee grote klanten als de Ford Motor Company hun eigen interne applicaties konden bouwen. Easel gaf hem alle middelen om zijn methode van projectmanagement, die op dat moment nog vooral gebaseerd was op intuïtie, te formaliseren. Sutherland en zijn team pluisden honderden artikelen en boeken door en stuitten uiteindelijk op een artikel in de Harvard Business Review uit 1986, waarin twee Japanse business professors het proces van productontwikkeling op basis van multidisciplinaire en autonome teams van een systematisch en academisch kader voorzagen. Ze vergeleken de beste werkgroepen met een rugby-elftal dat zich had bekwaamd in een scrum: het veroveren van terrein door het overgooien van de bal, waarbij de teamleden zo nauw samenwerken dat ze elkaar bijna blindelings weten te vinden. Het zeven jaar oude, in vergetelheid geraakte HBR-artikel vormde het laatste puzzelstukje in Sutherlands totaalvisie: ‘Er zijn talloze ideeën op het gebied van agile, maar het gros heeft geen wetenschappelijke basis. Dit verhaal sloot echter aan bij alle andere experimenten die ik zelf op dat gebied had uitgevoerd, te beginnen mijn eerste baan in de particuliere sector.’
Toeval
Terugblikkend op een halve eeuw scrum-geschiedenis valt het Sutherland op dat de methode steeds breder wordt toegepast. Waren zijn ideeën aanvankelijk vooral populair bij een kleine kern van computerprogrammeurs, tegenwoordig is scrum ook doorgedrongen bij hardware-producenten. Ook hier heeft het toeval een handje geholpen: technologische doorbraken die onmogelijk waren te voorspellen hebben elkaar de afgelopen jaren in zo’n hoog tempo opgevolgd dat snelheid en efficiency in élke sector een absolute overlevingsfactor is geworden. ‘Je ziet het in de auto-industrie, waar een moordende concurrentiestrijd woedt op het gebied van zelfrijdende auto's, of bij de fabricage van zonnepanelen, waarvan de productiekosten inmiddels richting nul gaan. Een conglomeraat als General Electric is zelfs op weg om zich volledig om te vormen tot een internet of things-bedrijf. Als de vliegtuigmotoren-divisie een nieuw onderdeel nodig heeft, hoeft het management maar een online prijsvraag uit te schrijven om voor minder dan twintigduizend dollar een winnend ontwerp te krijgen dat via 3-D printer onmiddellijk in productie kan worden genomen. Je moet als concurrent van goeden huize komen om daar een antwoord op te bieden, anders word je binnen de kortste keren weggevaagd.’
Wat dat betreft zijn de toepassingen van scrum nog lang niet uitgeput, denkt Sutherland. ‘Vraag me niet om een voorspelling te doen, want ik weet nu al dat die niet uitkomt. Maar het zou me niet verbazen als scrum uiteindelijk zelfs zal worden gebruikt voor het managen van landen.’
Projectmanagement met Scrum: nooit meer te laat of boven budget
Scrum, wie heeft er inmiddels nog niet van gehoord? Met zijn belofte om de productiviteit van teams te verdubbelen in de helft van de tijd heeft Sutherlands methode de afgelopen jaren menig kantoorvloer veroverd. Die winst valt volgens Sutherland te behalen door de traditionele vorm van projectmanagement overboord te gooien. Veel bedrijven werken op basis van een zogeheten Gantt-diagram, een watervalmethode waarbij het eindresultaat van elke stap het beginpunt is voor de volgende. Deze trapsgewijze aanpak heeft als nadeel dat taken gecompartimentaliseerd worden, waardoor een hapering van een enkel teamlid de hele operatie al kan vertragen. Projecten worden daardoor bijna altijd te laat en boven budget afgeleverd.
Scrum maakt daarentegen gebruik van zelfsturende en multidisciplinaire teams die gebruik maken van verschuivend leiderschap. De term komt uit de rugbywereld en verwijst naar de manier waarop teamleden terrein veroveren door elkaar bijna blindelings de bal toe te spelen. In Scrumteams streeft iedereen hetzelfde doel en bestaan er geen titels of functieomschrijvingen, zodat niemand zich achter zijn of haar specialisme kan verschuilen. Het team wordt gecoacht door het lid dat op dat moment voor een bepaalde taak de meeste kennis van zaken heeft.
Anders dan bij traditionele vormen van projectmanagement richt Scrum zich niet op een strak omlijnd eindresultaat. In plaats daarvan wordt het project opgeknipt in kleine, behapbare deelprojecten die op basis van prioriteit worden gerangschikt. Deze voorrangslijst wordt vervolgens systematisch afgewerkt in sprints die een tot maximaal vier weken in beslag nemen. Omdat Scrumteams zelfsturend zijn krijgt het bovenliggende management een andere taak. Leiderschap is in Scrum een kwestie van het wegnemen van obstakels, in plaats van het aangeven wat mensen moeten doen.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
