Alsof je een cultuur ‘op bestelling’ kunt uitrollen en mensen door de wasstraat kunt heen halen. Dat werkt niet, omdat daarin de patroonmatige dynamiek van de organisatie miskend wordt en die is niet met een silver bullet te doorbreken. Dat is maar goed ook, want die dynamiek heeft een beschermingsfunctie om de organisatie te behoeden tegen al te rigoureuze ingrepen (van net iets te opportunistische bestuurders of adviseurs met hun favoriete stokpaardjes). Zodra er niks op het spel staat en deze dynamiek niet wordt doorzien, houden de patronen de boel mooi op zijn plek. Beter werkt het daarom om de operatie centraal te stellen en daar de spanning te organiseren tussen het ‘wenselijke’ en ‘werkelijke’ zoals Jaap van ’t Hek en Leike van Oss dat noemen. Zoek die spanning op en werk met elkaar samen aan wat ‘mogelijk’ werkbare verbeteringen of vernieuwingen zijn om de klantwaarde te verhogen, en dan verandert de cultuur vanzelf wel mee.
Eén advies staat wel echt altijd met stip bovenaan als je wilt werken aan de ontwikkeling van een organisatie, waarbij de cultuur inherent terugkomt. En dat is de rol van leiders en in hoeverre zij congruent voorbeeldgedrag laten zien. Met dit advies zijn natuurlijk boeken vol geschreven, maar toch blijkt het lastig om dit in de praktijk te brengen. Aan de hoeveelheid leiderschapsprogramma’s ligt het niet, om over het aantal leiderschapscoaches en consultants nog maar te zwijgen. Maar het ontwikkelen van een organisatie begint bij het gedrag van de leiders. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar slecht voorbeeld nog sterker. Daarom is het niet zo interessant wat leiders zeggen, maar vooral wat leiders doen, want dat ligt constant onder het vergrootglas. Het gedrag van leiders is de ideale bliksemafleider om de verantwoordelijkheid voor verandering af te schuiven.
Gedoe is taboe
In veel gevallen hebben leiders de mond vol van ambities om de cultuur in de organisatie te veranderen. Maar zelf hebben zij een groot aandeel in die cultuur en bij het in stand houden daarvan. Als de leider met dat aandeel wordt geconfronteerd dan wordt het spannend. Waarom? Gedoe is dan namelijk taboe. Bij ongemakkelijke situaties, en dat is het als leiders gespiegeld worden op hun incongruente gedrag, komt er gedoe en dan doen mensen aan zelfbescherming. Men wordt dan defensief en vermijd de verantwoordelijkheid voor de effecten van het eigen gedrag. In de woorden van Arend Ardon: ‘men maakt een foto waar men zelf niet op staat’. Terwijl op de zeepkist de ambitie wordt verkondigd om meer leiderschap te tonen en elkaar professioneler aan te spreken.
Organisatieontwikkeling begint met leiders die zichzelf een spiegel voorhouden, of die dat anderen voor hen laten doen. Zodat zij glasheldere feedback krijgen over welk gedrag ze als leider laten zien en welke (ongewenste) effecten dat heeft op anderen – in het belang van zowel de organisatieontwikkeling als die van medewerkers. Op deze manier leer je het taboe op gedoe te doorbreken en de effecten onder ogen te zien. Als leiders oprecht willen werken aan de ontwikkeling van de organisatie en de cultuur, moeten zij leren (h)erkennen wat er gaande is en hoe zij ongewenste situaties mogelijk zelf in stand houden.
Durf je kleur te bekennen?
Als men wil werken aan de ontwikkeling van een organisatie waar de cultuur prominent in de ambities terugkomt, dan begint het met lef van leiders om aan zelfreflectie te doen. Ontbreekt die bereidheid dan is elk verandertraject gedoemd tot mislukken. Zo’n traject is dan schone schijn en doet de ontwikkeling van de organisatie meer kwaad dan goed. De vraag is daarom: wil de leiding kleur bekennen of willen ze vooral dat anderen kleur bekennen? Indien het laatste, dan is het gedrag van de leiding een ‘alibi’ voor medewerkers om te denken ‘als zij niet veranderen of tijd investeren om dit gedrag onder de knie te krijgen, waarom zouden wij dat dan wel doen?’ Alles wat leidinggevenden vragen aan medewerkers, moeten ze eerst zelf congruent voordoen.
Ter illustratie een praktisch voorbeeld dat ik ooit leerde van Ben Tiggelaar. Wil de leiding bijvoorbeeld dat medewerkers resultaatgerichter gaan werken? Dan is het antwoord: ‘dat is een mooie ambitie en werk dan eerst voor jullie zelf als leiding deze ambitie uit naar concreet toepasbaar gedrag. En laat ‘meten’ of jullie als leiding dit gedrag onder de knie hebben en dagelijks toepassen. Pas op dat moment zijn jullie als leiding gerechtvaardigd om het ook aan de medewerkers te vragen.’ Doet de leiding dit niet en geeft men bijvoorbeeld aan dat men het te druk heeft voor zo’n gedragsveranderingstraject, dan roepen de medewerkers natuurlijk precies hetzelfde.
Stel dat de leiding dit wel aandurft, dan heeft dit drie grote voordelen:
1. De leiding denkt wel drie keer na voordat men weer te ambitieus een verandertraject lanceert als ‘proefballonnetje’, wat meer focus in de organisatie oplevert.
2. Er worden minder veranderplannen in gang gezet waardoor er op de werkvloer meer rust en tijd is om het normale werk goed uit te voeren.
3. De veranderbereidheid en de effectiviteit van veranderingen zal toenemen (en eventuele verandermoeheid zal afnemen), want er worden alleen trajecten ingezet die de leiding zelf eerst heeft beproefd.
Kortom, wil je werken aan de ontwikkeling van de cultuur zet dan de operatie en het werk centraal. Organiseer daar de spanning tussen het ‘wenselijke’ en het ‘werkelijke’, en verken dan met elkaar wat ‘mogelijk’, werkbaar en verbeterbaar is. En om te voorkomen dat de leiders de ideale bliksemafleider zijn, hebben zij continu glasheldere feedback nodig. En of ze zetten zelf regelmatig een spiegel neer of ze hebben hierbij hulp nodig, maar de vraag blijft hetzelfde: ziet de leiding wat het effect is van hun handelen en willen ze daaraan werken? En als leiders hardleers blijven, confronteer ze met de effecten en dat de ambities gebouwd zijn op drijfzand. Dan wordt vanzelf duidelijk of er werkelijk iets op het spel staat voor de leiders. En zo niet, heb dan de moed om even niks te doen zodat de leiders dan (tijdelijk) in hun sop gaar koken. En als niks doen geen optie is, omdat de continuïteit van de organisatie op het spel staat, vraag dan vriendelijk doch dringend of de leider het schip wil verlaten. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar slecht voorbeeld nog meer.
Simon van der Veer is zelfstandig organisatieadviseur, schrijver en spreker. Hij is verbonden aan Van de Bunt adviseurs en als columnist aan BNR Nieuwsradio, XpertHR Actueel en Managementsite.nl. Hij schreef verschillende boeken, waar onder Platgetreden paden.
Over Simon van der Veer
Simon van der Veer is oprichter en mede-eigenaar van adviesbureau TWST. Vanuit TWST ondersteunt hij bestuurders, managers en leidinggevenden in het oplossen van taaie vraagstukken. Tevens is hij coauteur van het populaire boek 'Animal firm'. Hij heeft een fascinatie voor alles wat werkt om ingesleten patronen die duurzame verbetering van organisaties tegenhouden, te doorbreken.
In zijn werk kijkt Van der Veer graag vanuit verschillende perspectieven naar hoe een vraagstuk oplosbaar is. In een succesformule gelooft hij niet, maar wel in een actiegerichte benadering. Niet praten óver, maar werken áán de verandering in de dagelijkse werkomgeving, door actie te ondernemen en daarvan te leren, om te blijven verbeteren.
