‘Een zomerschrijfsel’ noemt Stefan Stremersch zijn nieuwste boek. Het moest niet zijn zoveelste Engelstalige wetenschappelijke publicatie worden - die heeft hij tegelijkertijd ook onder handen - maar echt een verhaal voor de praktijk. Gebaseerd op cases, in het Nederlands, vlot leesbaar. Dat werd Kiezen voor winst, door de uitgever aangeprezen als ‘een inspiratieboek voor ondernemers over marge en rendement’.
Behalve hoogleraar Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en hoogleraar Marketing en innovatie aan de IESE Business School in Barcelona, is Stefan Stremersch (44) ook directeur van een adviespraktijk, MTI2 (spreek uit ‘MTI squared’). Hij komt, zoals hij het zelf uitdrukt, uit een echt ondernemersnest. ‘Mijn eigen familie, mijn aangetrouwde familie: allemaal ondernemers.’ Zijn achtergrond verhinderde hem niet om na de middelbare school economie te gaan studeren in Gent en om na zijn magna cum laude te gaan bouwen aan wat inmiddels gerust een internationale academische carrière mag heten. Maar affiniteit met de praktijk heeft hij altijd gehouden. ‘Twee zielen in één borst maar wel met een gelijkaardige kern, een gelijkaardige intellectuele curiositeit.’
Perfecte Storm
De gedachte achter Kiezen voor winst is dat bedrijven een stuk minder winstgevend zijn dan zou kunnen, en dat dat komt door een gebrek aan ambitie. Op het eerste gezicht is dat niet evident, geeft Stremersch toe. Wereldwijde ontwikkelingen hebben effect op de prestaties van individuele bedrijven, hoe je het ook wendt of keert. ‘Ik noem het ook wel de perfecte storm, naar analogie van de film met George Clooney in de hoofdrol.’ Die perfecte storm is een combinatie van lage economische groei op de lange termijn, disruptieve schokken zoals de deeleconomie, globalisering en internationale concurrentie en de alsmaar snellere technologische evolutie. Maar de invloed van deze perfecte storm laat onverlet dat binnen een en dezelfde sector het ene bedrijf meer winst weet te maken dan het andere.
‘In een land als China ontwikkelen bedrijven zoals Xiaomi zich binnen een decennium van startup tot leidinggevend in hun industrie. Dat hebben wij echt niet meer. Ja, zeggen we dan, maar over de hele linie gaat het helemaal niet slecht. En dat klopt ook: Nederland heeft zich redelijk hersteld van de crisis en anders dan in België is er hier weer sprake van een stabiele situatie. Maar in dat ‘zo slecht gaat het toch niet’ zit hem nou net het probleem: wij kiezen teveel voor stilstand, niet voor vooruitgang.’
Positie kiezen
Dat klinkt gemakkelijk: kiezen voor vooruitgang, kiezen voor winst. En wie wil dat niet? Maar hoe doe je dat in de praktijk, en waar begin je? Vanuit zijn achtergrond in de bedrijfseconomie en zijn ervaring met marketing en innovatie, houdt Stremersch ons drie dilemma’s voor. Iedere ondernemer of ceo die de winstgevendheid van zijn bedrijf op een hoger plan wil brengen, moet in minstens een van deze dilemma’s radicaal positie kiezen. En vervolgens honderd procent gaan voor de oplossingen die daarbij horen.
De drie dilemma’s waar het volgens Stremersch allemaal om draait zijn: ga je voor een groot volume of voor een hoge prijs, richt je je op de korte termijn of op de lange termijn, en beweeg je je lokaal of globaal? Daarmee wil hij niet gezegd hebben dat dit de enige dilemma’s kunnen zijn die de winst beperken. Maar onderzoek toont volgens hem wel aan dat negen van de tien bedrijven geconfronteerd worden met ten minste een van deze drie. Bijna de helft van alle bedrijven worstelt zelfs met twee van deze dilemma’s of met alle drie.
Zara of Hermès?
Een van de basisregels in de economie, doceert Stremersch, is dat het volume stijgt wanneer de prijs daalt. ‘De succesvolste bedrijven maken een duidelijke keuze tussen groot volume of hoge prijs. Dat is eerste van de drie dillema’s. Zara kiest voor een groot volume, Hermès voor een hoge prijs. Die keuze wordt moeilijker naarmate je marge meer onder druk komt te staan. Immers, je kunt met een korting volume winnen of je omzet op peil houden, maar dat kan je positie in de markt ondergraven. Tesla, met zijn unieke marktpositie en zijn beperkte productiecapaciteit, staat geen kortingen toe. Nooit, aan niemand. Maar als in de toekomst de verkopen blijken tegen te vallen, hoe lang kunnen ze dan voet bij stuk houden?’
Het tweede dilemma is dat van korte termijn versus lange termijn. ‘Besparen op marketing en R&D kan op korte termijn de winstdoelstellingen makkelijker haalbaar maken. Maar hierdoor wordt de winst op lange termijn bedreigd. Het merk wordt immers niet meer ondersteund en er worden geen nieuwe producten of diensten meer gelanceerd. Op de korte termijn veel investeren in projecten die enkel op de lange termijn renderen, kan leiden tot een faillissement door gebrek aan liquiditeit. Door aan je strategie vast te houden, kun je op korte termijn kansen missen. Maar door in de waan van de dag te schieten op alles wat beweegt, kun je een stuurloze organisatie worden die zich nergens meer in onderscheidt.’
Lokaal versus globaal is het derde en laatste dilemma. ‘Veel ondernemingen starten als nichebedrijf, gespecialiseerd in een bepaalde groep klanten of producten. Echter, om te blijven winnen kan het op een gegeven moment noodzakelijk worden buiten de eigen niche te treden. Voetbalclubs bijvoorbeeld kunnen op Europees topniveau enkel overleven als ze in staat zijn een wereldwijd merk te worden. Maar hoe doe je dat wanneer je, zoals een FC Barcelona, sterk lokaal verankerd bent en je 140.000 eigenaars hebt die allemaal in de directe omgeving wonen? Toch is de club erin geslaagd de uitdaging van lokaal versus globaal perfect te doorstaan.’
Inspireren, divergeren, convergeren
Wie niet te tevreden is met ‘zo slecht gaat het nog niet’ en in plaats daarvan serieuze winst wil maken, zal moeten reflecteren op die drie dilemma’s en zal daarbij echt knopen moeten doorhakken. Als handreiking aan de praktijk tekent Stremersch daarvoor een stappenplan uit: het IDC-model, zo genoemd naar de opeenvolgende fases van Inspireren, Divergeren en Convergeren.
Inspireren gaat ervan uit dat anderen vaak al een oplossing hebben bedacht voor het dilemma van de ondernemer die op zoek is naar winst, ook al is het niet binnen de eigen sector. ‘Ga daarnaar op zoek en maak er casestudies van. Zo krijg je meer inzicht in je eigen situatie en bouw je aan een lijstje van mogelijke oplossingen.’
Divergeren houdt in dat je bij een dilemma actief op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en afwijkende meningen. ‘Omarm de diversiteit van de mensen en de organisaties die je omringen, buiten jouw eigen specialisme, ervaring of zienswijze. Sluit simplistische visies op de werkelijkheid uit en zorg ervoor dat de complexiteit van een dilemma of oplossingsrichting volledig tot haar recht komt. Zo toets je vanuit verschillende perspectieven of de ideeën die je bent tegengekomen geschikt zijn en haalbaar voor jouw organisatie’.
Convergeren tenslotte houdt in dat je met de belangrijkste stakeholders een gezamenlijke visie ontwikkelt en een selectie maakt uit alle oplossingen die in de divergentiefase zijn getoetst. ‘Eventueel kun je met experimenten op kleine schaal het vertrouwen in het gekozen pad versterken, zodat je het met meer moed en volharding kunt inzetten.’ Want het is natuurlijk niet de bedoeling dat we verblind door de dollartekens in de ogen onze organisaties halsoverkop in ondoordachte en risicovolle avonturen storten.
Marathon lopen
Het mooist zou het zijn, houdt Stremersch ons voor, om de drie fases van het IDC-model herhaaldelijk te doorlopen. In plaats van een eenmalig strategisch instrument wordt het dan een leiderschapsmodel, een permanent uitgangspunt voor het nemen van belangrijke beslissingen over de koers van de onderneming.
Tussen ‘zo slecht gaat het toch niet’ en een ambitieuze winstdoelstelling waar echt aan wordt gewerkt, gaapt een behoorlijke kloof. Dat realiseert hij zich ook wel. Wat lijkt hem een haalbare eerste stap voor de bestuurder of manager die gepakt is door de boodschap van Kiezen voor winst? ‘Ik zou denken: je ambitie uitschrijven en die communiceren. Naar iedereen van wie je de mening waardeert en die je mee wilt krijgen in het proces.’
Zelf heeft Stefan Stremersch het ook zo aangepakt toen hij een jaar geleden het plan opvatte om een marathon te lopen. Dit voorjaar flikte hij het, in Barcelona. ‘Dat idee heb ik eerst gedeeld met mijn partner en met mijn vrienden. Daardoor werd ik me ervan bewust wie ik allemaal nodig had om mijn doel te bereiken. Zoals een preventiearts en een kinesitherapeut. Als je belangrijke doelen hebt, wil je de juiste mensen naast je hebben. Dus dan betrek je die erbij, dan ga je kijken bij anderen hoe zij dat gedaan hebben, en dan zorg je dat je leert van hun lessen. Alleen zo kom je verder.’¶
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
