Wie op internet gaat zoeken op ‘incompetente manager’ komt terecht in een wereld van frustratie. Het gros van de werkenden lijkt dat te moeten doen onder leiding van een incompetente persoon. Er is dan ook een lange rij websites die claimen de tien signalen van een incompetente manager te hebben weten te destilleren. Ook is de lijst lang van organisaties die bij het managen van een complexe taak de mist in gaan. Dagelijks vinden we tal van voorbeelden in de krant. Niet zelden krijgen de managers daarvan de schuld, wat waarschijnlijk niet vreemd is, omdat organisaties als geheel geen beslissingen nemen.
Veel van de voorbeelden gaan om management bashing. De publicaties op internet gaan dan eigenlijk helemaal niet over incompetente managers, maar eerder over de afzender, die kennelijk even moet ontladen. Maar laten we voor één keer in dit sentiment meegaan. Dan wordt de vraag hoe het toch kan dat professionele, doorgaans goed opgeleide mensen hun eigen vermogens zo verkeerd inschatten. Dat kan juist als de persoon of organisatie tot op zekere hoogte incompetent is. Incompetent zijn is één, maar dat ook weten is een tweede. En daar zit hem vaak het probleem.
David Dunning en Justin Kruger onderzochten het verschijnsel incompetentie en trokken een even logische als problematische conclusie. Personen en organisaties zien hun eigen incompetentie niet, juist omdat ze competentie ontberen. Het vergt een hoge mate van inzicht in de materie om te weten wat voor kennis en vaardigheden nodig zijn om een moeilijke taak te volbrengen. Maar ook om te begrijpen in welke mate die kennis en vaardigheden aanwezig zijn in de competenties van de betreffende persoon of organisatie. Zijn die competenties niet aanwezig, dan kun je ook zelf niet inschatten of je tegen een taak opgewassen bent of niet. Met andere woorden: je kunt de vraag of je over voldoende kennis en vaardigheden beschikt alleen juist beantwoorden als die kennis en vaardigheden inderdaad aanwezig zijn en niet als ze niet aanwezig zijn. Er kan dus alleen een positieve uitkomst zijn van zo’n inschatting; nooit een negatieve.
Dunning en Kruger expliciteerden hiermee een verschijnsel dat eerder ook door anderen in allerlei variaties werd geconstateerd. Volgens Darwin bijvoorbeeld, leidt onwetendheid vaker tot zelfvertrouwen dan kennis. Dergelijke constateringen betekenen dat je in feite nooit geconfronteerd kunt worden met je eigen incompetentie als je bij die inschatting altijd op jezelf vertrouwt. En dan is er bij een complexe taak dus ook nooit reden om je zorgen te maken. Immers, blind en doof zijn, betekent ‘see no evil, hear no evil’. Vaak zal je dus pas met je incompetentie worden geconfronteerd op het moment dat het met een organisatie misgaat. En dat is uiteraard te laat.
Wat is hiertegen te doen? Omdat incompetentie niet door een incompetente persoon of organisatie zelf kan worden vastgesteld, kun je vertrouwen op een extern oordeel. Een ultieme oplossing is het echter niet, want ook de externe persoon kan in zekere mate incompetent zijn zonder dat jij of hijzelf dat goed kan beoordelen. Het verzamelen van meerdere oordelen zou al beter werken. Als op een bepaald gebied iedereen incompetent is, zal niemand dat weten. Maar zoals collega Ernst ten Heuvelhof al eerder op deze plek uitlegde, is de wisdom of the crowds, groter dan die van het individu; ongeacht hun competentieniveau. Tenslotte kun je voor verbetering ook als uitgangspunt nemen dat je in bepaalde mate incompetent bent. Dan kan het altijd nog meevallen, maar omzeil je in ieder geval een teveel aan zelfvertrouwen door onwetendheid in plaats van door kennis. Of het moet zijn dat mijn competentie hier tekortschiet.¶
Do’s:
- Ga er vanuit dat jijzelf en de organisatie waarvan je deel uitmaakt tot op zekere hoogte incompetent zijn
- Accepteer dat bij taken waar de kans groot is dat niemand de vereiste kennis en vaardigheden kan inschatten, falen onderdeel is van competentieopbouw
Don’ts:
- Vertrouw niet op je eigen inschatting bij het vaststellen van je eigen competentie
- Denk niet dat zelfvertrouwen altijd voortkomt uit het hebben van veel kennis en vaardigheden. Het kan namelijk ook voortkomen uit onwetendheid
