Hoe houd je een plotselinge CRISIS beheersbaar?
Als een crisis zich aandient, wil je dat die zo snel mogelijk weer voorbij is en dat de reputatie van je organisatie geen enkele, of in ieder geval nagenoeg geen schade heeft opgelopen. Binnen het crisismanagement dat je hiervoor moet optuigen, draait alles om doordachte, slimme, effectieve communicatie. Het is mijn ervaring dat met goede communicatie de meeste problemen beheersbaar blijven. En tegelijk dat met slechte communicatie zelfs het kleinste issue makkelijk een groot probleem kan worden.
Bij het reageren op een crisis hanteer jij een onderscheid tussen een acute versus een indirecte crisisrespons. Waarom?
Bij een acute crisisrespons heb je het over het werk van brandweermensen, verpleegkundigen op de ambulance of politiemensen. Van dat vakgebied, van de mannen en vrouwen die de acute problemen oplossen, weet ik weinig. Dat laat ik graag over aan de professionals. Waar ik me al jarenlang mee bezighoud is de relatie tussen een crisis en de reputatie van een organisatie. Het managen van de reputatie is zonder meer de belangrijkste taak van het indirecte responsteam; dat is immers het gebied waar een crisis de meeste schade kan toebrengen. Mijn boek gaat erover hoe je dat het beste kan aanpakken, per fase van de crisis. Iedere crisis verloopt volgens een vast patroon, ook waar het gaat om de reactie van de stakeholders.
Op vaste patronen kan je inspelen. Een goede voorbereiding van crisismanagement is het halve werk, schrijf je dan ook.
Ja, zelfs meer dan dat. Met een goede voorbereiding voorkom je dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Een crisis duurt dan niet langer dan strikt noodzakelijk en de reputatie van jouw organisatie lijdt geen onnodige schade. Als je pas gaat nadenken op de dag dat het al crisis is, ben je te laat. Denkwerk vooraf, een uitgebreide voorbereiding inclusief oefeningen, bewijzen hun nut waardoor je tijdens de crisis alleen nog waar nodig op details hoeft bij te sturen. Omdat de grote lijn al staat. Crisismanagement wordt in mijn ogen dan ook voor 75 à 80% gedaan vóór het crisis is. Ik zat de afgelopen jaren bij uiteenlopende organisaties in een crisisteam. Zo leerde ik hoe crises werken, hoe ze zich ontwikkelen, welke doelen je als bedrijf moet en kunt stellen tijdens een crisis. En wat je wel en vooral niet moet doen. Als je jezelf volledig focust op crisiscommunicatie en je contacten met je stakeholders, ben je al een heel eind in het voorkomen van onherstelbare schade. Stakeholders nemen jou heus niet kwalijk dat je slachtoffer bent van een crisis, omdat je er meestal niets aan kunt doen, denk aan een technisch probleem, een hack of een ongeval. Maar ze nemen je wél kwalijk als je er niet goed mee omgaat.
Wat is de kern van hoe je er dan wel mee om moet gaan?
Communiceer! Wees open en transparant. Bied waar nodig direct ruimhartig excuses aan. Roep niet “shit happens”, maar zeg dat je een stomme fout hebt gemaakt. Ontken niks, veeg geen dingen onder het tapijt. Want over die bobbel in het tapijt zal je vroeg of laat struikelen. Ik woon in een klein dorp. We zitten op veengrond. Als ze hier in de buurt gaan graven, ontstaat er geregeld een draadbreuk. Nou, dan zitten wij een avond zonder tv. Maar dan krijg ik de volgende dag bericht van mijn provider, of een verhaal met uitleg in het lokale krantje. Dan ben ik weer tevreden en gerustgesteld. Door die openheid neem ik niemand wat kwalijk. Dat is de kern.
Begin oktober lag Wopke Hoekstra onder vuur, vanwege eerdere beleggingen via belastingeilanden. Wat vind je van zijn reactie?
Mm, niet handig. Hij had meteen iets moeten zeggen als ‘goh, wat ontzettend stom van me; ik veroordeel dit scherp en bied mijn excuses aan’. Als je dat niet meteen zegt en gaat draaien, ruikt de Kamer bloed en wordt het probleem onbeheersbaar. Bij Sywert van Lienden idem: als hij direct had gezegd dat hij geld ging verdienen aan die mondkapjes, was er veel minder ophef ontstaan.
De gigantische ophef vanwege de ontmanteling van booreiland Brent Spar is toch wel een van de klassiekers van crisismanagement?
Absoluut. De top van Shell hield zich destijds bij de feiten: afzinken van de Brent Spar was beter voor het milieu dan ontmantelen op land. Die reactie mag je op zich ook verwachten van ingenieurs. Greenpeace riep toen dat afzinken desastreus zou zijn voor het milieu, dat Shell zijn rommel moest opruimen. Toenmalig EZ-minister Hans Wijers zei dat zijn chauffeur maar beter even niet bij een Shell-pomp kon tanken. Dat was killing voor de beeldvorming, voor de reputatie van Shell. De afloop is bekend. Shell haalde bakzeil en versleepte het booreiland naar Noorwegen. De les? Beeldvorming, de basis voor je reputatie, is in crisismanagement belangrijker dan de feiten. Het beste is natuurlijk wel om bij het werken aan die beeldvorming zo dicht mogelijk bij de feiten te blijven, zodat er niet twee waarheden kunnen ontstaan. Vrijwel niemand weet dat Greenpeace de milieugevolgen van afzinken had overdreven en daar Shell achteraf zelfs zijn verontschuldigingen voor heeft aangeboden.
De Brent Spar was ruim 25 jaar geleden. Zijn topbestuurders sindsdien handiger geworden wat betreft crisismanagement?
Nou, het staat in ieder geval wel vaker op hun agenda. Ze begrijpen steeds beter de gevaren van een reputatiecrisis. Dus dat is winst. Ze moeten zich wel realiseren dat perfect crisismanagement niet bestaat, maar effectief crisismanagement wel. Crisismanagement is en blijft mensenwerk, elke situatie is anders en het is nou eenmaal lastig te voorspellen hoe mensen zullen reageren.
Heb je tot slot nog een pikante uitsmijter van hóe verkeerd je een crisis kunt aanpakken?
Eentje met vergaande gevolgen is het verhaal van Dave Carrroll, een Canadese singer-songwriter. Hij zit net in een vliegtuig van United Airlines als hij uit zijn raampje kijkt en ziet dat het grondpersoneel de koffers het ruim insmijt. Ook zijn dure gitaar ziet hij door de lucht vliegen. Bij aankomst blijkt de gitaar gebroken. Carroll gaat klagen bij United, maar krijgt telkens nul op het rekest. Geen schadevergoeding, geen excuus, alleen maar desinteresse. Dan maakt hij een catchy en grappig liedje waarin hij zingt wat hem is overkomen. Die song heet United breaks guitars en gaat de hele wereld over. De beurskoers van United dondert in elkaar, veel reizigers kiezen voor een andere luchtvaartmaatschappij. Uiteindelijk vergoedt United alleen 3.000 dollar, de dagwaarde van die gitaar, en schenkt dat aan een muziekschool. Maar ja, dat was too little, too late. Deze miljoenenstrop was een direct gevolg van een klein probleem dat met goed crisismanagement voorkomen had kunnen worden.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
