Het boek is geschreven voor mensen die sturing geven aan veranderingen of op een andere manier als veranderkundige bij veranderingen betrokken zijn.
Het is een tweede editie van het eerder verschenen 'Leren veranderen'. In deze nieuwe versie zijn onder meer de leerervaringen met de eerste editie uitgewerkt en geven de Caluwe en Vermaak een bredere benadering op de nog altijd overheersende rationele veranderaanpakken. Ze doen dit vanuit de visie dat een veranderingsproces in de meeste gevallen niet rechtlijnig is en er ook niet in alle situaties als zodanig sturing aan gegeven kan worden. Een visie die ik volledig onderschrijf. Maar al te vaak lopen projecten stuk of leveren ze niet de gewenste resultaten omdat de veranderaanpak niet aansluit bij de weerbarstige praktijk met een verlammend effect als gevolg.
De subtitel van het boek 'een handboek voor de veranderkundige' geeft de opbouw weer. Stap voor stap wordt de lezer door een verandering geleid aan de hand van de door De Caluwé en Vermaak aangegeven vierdeling van het boek.
Werken met kleuren
De kleurentheorie vormt het kern van het boek. De theorie gaat in op de verschillende denkrichtingen over het begrip veranderen. Deze opvattingen bepalen ook grotendeels hoe er met veranderingen wordt opgegaan, welke strategie en interventies worden gekozen. De vijf opvattingen worden gevisualiseerd met de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit.
Kijken en begrijpen
Het onderkennen van mechanismen en processen, over diagnosticeren en patronen zien.
Strategie en plannen
Het plannen en uitvoeren van veranderingen.
Interveniëren en communiceren
De rollen, competenties, gedrag en wijze van communiceren van veranderaars.
Aan deze vierdeling wil ik nog een vijfde onderdeel toevoegen, namelijk: over de rationele kant en de spanningsvelden van veranderen. Deze toevoeging doe ik omdat ik dit boek juist op dat onderdeel zo sterk vind. De vierdeling van het boek, het kleurendenken, het veranderen aan de hand van strategieën en plannen kwamen op mij in eerste instantie rationeel en rigide over, terwijl de werkelijkheid vaak anders is.
Echter de kracht van de kleurentheorie is dat zij recht doet aan alle mogelijke veranderingen. Veranderingen in situaties waarin rationaliteit voorop staat (blauw), politiek en machtsverhoudingen (geel), saamhorigheid en verbondenheid (rood), leren en ontwikkelen (groen), en situaties waarin ruimte is voor dynamiek om initiatieven te laten ontstaan (wit). De theorie plakt geen etiketten en geeft geen oordeel over wat een goede of verkeerde aanpak is. Maar de kleurentheorie helpt je als veranderaar om de verandering, de omgeving en het gedrag van mensen nauwgezet te begrijpen, te doorzien. En ook om je eigen gedrag, jouw interpretaties en je natuurlijke stijl van veranderen te onderzoeken om tot de conclusie te komen waarom de ene aanpak in een bepaalde situatie wel werkt en de ander niet.
Dat veranderen geen makkelijk proces is wordt direct in het tweede hoofdstuk al beschreven. Er wordt onder meer ingegaan op het spanningsveld tussen de op autonomie gerichte medewerker en de hiërarchisch controlegerichte leidinggevende. Een situatie waarin een rigide planmatige aanpak niet gaat werken. Een ander spanningsveld doet zich voor in organisaties waar sociologische (ingesleten) verhoudingen, machtsstructuren en belangen een grote rol spelen. Een omgeving waar een veranderaanpak gericht op spontaniteit, inspiratie en zingeving weinig zal succesvol zal zijn. Het succes is namelijk relatief.
Wat De Caluwé en Vermaak terecht aangeven is dat er verschillende opvattingen zijn over wat de effectiviteiten van een verandering moeten zijn en wat de werkelijkheid is. Door deze processen te begrijpen en er in de strategie en interventies rekening mee te houden, wordt het risico verkleind dat een verandering niet de gewenste resultaten oplevert en stukloopt. Ook gaan de auteurs in op de waarde van betekenisgeving, de mogelijke oorzaken van weerstand, wat mensen afremt om in beweging te komen en wat mensen juist aanmoedigt.
Tevens staan De Caluwé en Vermaak stil bij de overeenkomsten tussen de veranderkunde en psychotherapie. Hiermee wordt de veelzijdigheid van het vakgebied nog eens benadrukt en theoretisch onderbouwd.
Deze afzonderlijke onderwerpen worden vanuit de verschillende kleuren belicht zodat er vanuit iedere veranderaanpak richting aan gegeven kan worden. De beschrijvingen zijn beknopt maar een essentiële handreiking voor de lezer om deze onderwerpen verder uit te diepen en zich zonodig verder in te bekwamen.
Andere kenmerken van het boek zijn de uitgebreide overzichten met voorbeelden van diagnosemodellen en interventies. Deze opsomming is eveneens gerangschikt en toegelicht vanuit de verschillende kleuren. Alle onderwerpen die in het boek behandeld worden zijn onderbouwd door verschillende bestaande theorieën met elkaar te vergelijken. Ook beschikt het boek over een uitgebreide literatuurlijst en auteursregister.
Samenvattend laat dit boek zien dat een veranderingsproces meer is dan een blauwdruk uitrollen en weerstand zoveel mogelijk voorkomen. Het geeft de veranderaar praktische en theoretisch onderbouwde handvatten om te begrijpen wat er in een veranderingsproces aan de hand is en om te gaan met onplanbare situaties. Om vervolgens aansluiting weten te maken met een veranderkoers die in die specifieke situatie tot het beste resultaat leidt. Kortom: een onmisbaar handboek voor de veranderkundige.
Over Rosemarie Mijlhoff
Rosemarie Mijlhoff is eigenaar van OpenPerspectief en gespecialiseerd in regievoering en coaching in veranderingsprocessen. Mijlhoff zorgt ervoor dat organisaties sneller, goedkoper en vooral op een plezierige en duurzame manier veranderingen door te voeren. Resultaatgericht, door het verbinden van organisatorische en persoonlijke doelen en door het talent van mensen in te zetten voor de verandering. Hierdoor is het effect van de verandering maximaal én blijvend. Rosemarie heeft bestuurskunde en kunstgeschiedenis gestudeerd.
