Veranderdiagnose

De meeste managers en onderzoekers komen niet verder dan wat Rob van Es als 'de bovenstroom van organiseren' omschrijft: het zichtbare deel van de organisatie dat in het teken staat van het bedrijfsmatig denken over doelen, plannen, budgetteren, instrumenteren, controleren, bijsturen en evalueren.

Die bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het organisatieproces rationeel te beheersen. Deze stroom is bewust (er is weloverwogen voor gekozen), rationeel (er zijn goede argumenten voor te geven) en directief (hij wordt door managers aangestuurd).

Om deze bovenstroom in beeld te brengen, bedient men zich doorgaans van de volgende vier metaforen: die van de machine (met het accent op efficiëntie en beheersbaarheid), die van het politieke systeem (met het accent op coalitievorming en conflicthantering), die van cultuur (met het accent op gezamenlijke symboliek en gedragingen) en tenslotte die van hersenen (met het accent op het verwerken van informatie en op leerprocessen). Het acteren op het niveau van de bovenstroom maakt mensen vatbaar voor de zogeheten 'managementillusie': de gedachte dat we organisatieprocessen naar believen kunnen beheersen.

Tegenover deze bovenstroom staat een veelal verwaarloosde, uit menselijke emoties, intuïties en instincten opgebouwde onderstroom. Deze is onbewust (niet weloverwogen gekozen), irrationeel (er zijn geen eenduidige argumenten voor te geven) en associatief (hij ontstaat en groeit op spontane wijze). De stroom wordt gekenmerkt door de menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct en emotie. De overheersende metaforen zijn die van het organisme (met het accent op gezondheid en in balans blijven), van moraliteit (met het accent op belangen en morele rechten van stakeholders), zelfrestrictie (met het accent op zelfbeperkingen en taboes om zoveel mogelijk bij het vertrouwde te blijven) en flux (met het accent op doorstroming en momentum).

Wie zich uitsluitend op de onderstroom richt – en de auteur blijft benadrukken dat dit er slechts weinigen zijn – valt makkelijk ten prooi aan de zogenaamde 'creativiteitsillusie': de aanname dat je het proces van organiseren op zijn beloop kunt laten gaan door je gevoel te laten spreken.

Organiseren en met name het managen van veranderprocessen zijn volgens Van Es gebaat bij aandacht voor beide stromen. Bij veranderingen krijg je immers onvermijdelijk ook te maken met (vaak diepverborgen) emoties met mensen. Hoe kan men beide stromen tegelijkertijd in kaart brengen? Dat kan door meervoudig te leren kijken.

Men bekijkt de organisatie daarbij vanuit steeds wisselende perspectieven. De hierboven genoemde metaforen kunnen daarbij een bruikbaar middel vormen. Ook kan men gebruikmaken van aan de film ontleende technieken, zoals het 'uitzoomen' (waardoor men in staat is de organisatieomgeving in beeld te brengen), het 'inzoomen' (op bepaalde kenmerken of problemen) of het maken van 'close-ups' (om mensen uitvoerig in beeld te brengen).

Tenslotte kan men zich bij de diagnose van alle zintuigen bedienen. Zo moet een manager een neus hebben voor wat zich er in zijn organisatie afspeelt. Hij moet de bedrijfsgeur als het ware ruiken. Men moet ook een luisterend oor hebben voor ondertonen die in de organisatie klinken. Hij dient oog te hebben voor wat zich binnen en buiten de organisatie afspeelt. Daarbij moet hij te allen tijd bedacht zijn op blinde vlekken. Beleidsbijziendheid komt maar al te vaak voor, evenals cognitieve staar: het voortdurend onhelder zien en begrijpen, omdat het blikveld geen andere beeldkennis toelaat. Hoe diepgaand en omvattend te analyse ook is, de totale waarheid zal men nooit boven tafel krijgen.

Ook is een volledig onbevangen blik mogelijk. Feiten zijn geen naaktlopers. Dit heeft volgens Van Es te maken met de wijze waarop wij waarnemen. We hebben onze zintuigen nodig om te bepalen wat er in de organisatie aan de hand is, maar tegelijkertijd dienen we ze te wantrouwen, want het zijn geen onpartijdige bemiddelaars.

Aan de hand van bekende en minder bekende psychologische trucs laat de auteur zien hoe makkelijk wij door onze zintuigen worden bedrogen. Waarnemen is echter niet alleen een zintuiglijk, maar ook een mentaal proces: de impressies die wij via onze zintuigen ontvangen, vragen om een duiding, het geven van betekenis. Aan de hand van bekende patronen selecteren, isoleren en combineren wij een werkelijkheid die bij onze overtuigingen past. Pas wanneer er net iets anders gebeurt dan men verwacht of wanneer datgene wat men verwacht niet plaatsvindt, gaat men op zoek naar nieuwe waarnemingspatronen.

Achter de verfrissende voorbeelden in dit van talloze fraaie illustraties voorziene en bijzonder fraai uitgevoerde boek schuilt dus een uitermate ontnuchterende boodschap. Al het geploeter om een ware diagnose te verschaffen, is eigenlijk voor niets. Zowel de managementillusie als de creativiteitsillusie zullen we moeten laten varen. Het enige wat ons rest is het bewustzijn van het bedrieglijke karakter van onze waarneming, waardoor wij ons naar hartelust kunnen overgeven aan het spel van het multi-perspectivistisch kijken.

Vanwege de aard van de boodschap lijkt mij dit dan ook eerder een boek voor speelse managers uit de onderstroom, dan voor managers die aan de hand van een concreet stappenplan meteen aan de slag willen.