De schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen is groter dan ooit, stelt Osterwalder. Business-modelinnovatie is in zijn ogen niets anders dan het creëren van waarde, voor bedrijven, klanten en de maatschappij. Skype bracht de wereld spotgoedkope mondiale beltarieven en gratis van Skype-naar-Skype bellen met een innovatief businessmodel, gebaseerd op zogenaamde peer-to-peer technologie. Het Amerikaanse Zipcar of onze eigen Greenwheels verlossen stadsbewoners van het bezit van een dure auto door op aanvraag, per uur of per dag, huurauto’s aan te bieden via een op een fee gebaseerd lidmaatschapsysteem, allemaal niet minder dan een slim business-modelantwoord op nieuw ontstane gebruikersbehoeften, zorgen over het milieu, of een te lange wachttijd op een parkeervergunning. Dat soort innovaties voegen waarde toe.
De cocreatieve wijze waarop Alex Osterwalder en co-auteur Yves Pigneur hun boek schreven, is helemaal van deze tijd: via een webcommunity van 470 volgers testten ze conceptteksten en beeldelementen voor het boek. Die ‘mede-auteurs’ moesten dan wel eerst een symbolisch bedrag betalen (eerst 24 dollar, later oplopend tot 243 dollar) waarmee Osterwalder exclusiviteit en betrokkenheid wilde realiseren. Die opzet bleek prima te werken, de volgers leverden niet alleen geld maar ook cases, voorbeelden en kritische commentaren. Die schare van geïnteresseerde fans was een indirect gevolg van het proefschrift dat de Zwitser, wetenschapper aan de universiteit van Lausanne, in 2004 had geschreven. Dat proefschrift ging over methoden om businessmodellen te bestuderen en te verbeteren, en werd via internet een regelrechte hit. Osterwalder werd daarna uitgenodigd voor lezingen en ging een blog bijhouden. Zo creëerde ‘Dr. Business Model’ zijn eigen community.
Voor iedere leider geldt: hoe kun je zo’n nieuw businessmodel systematisch bedenken, ontwerpen en implementeren? Zodat je voor je innovaties niet volledig afhankelijk bent van de zoete inval van een of andere whizzkid op de afdeling R&D? Daarvoor lijkt het model van Osterwalder - dat werd toegepast door bedrijven als 3M, Ericsson, Deloitte en Telenor - een praktisch instrument. Het zit in wezen simpel in elkaar: aan de hand van negen basisbouwstenen zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die negen bouwstenen liggen voor de hand: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners, en kostenstructuur. De kracht van dit model is dat Osterwalder het heel sterk heeft weten te visualiseren, en laat zien hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. Ook hier geldt: een beeld zegt meer dan duizend woorden. De nadruk die Osterwalder hierbij legt op het visuele aspect (hij noemt zijn model ‘Canvas’, refererend aan het canvasdoek dat schilders gebruiken), deed me denken aan de gekleurde denkhoeden van Edward de Bono of de mindmapping-techniek, die ook zwaar leunen op visuele stimuli.
Aanvankelijk wekt het boek van Osterwalder de nodige irritatie. Hij gaat wel erg diep door de knieën voor zijn lezer als hij met wijsheden komt als ‘zonder (winstgevende) klanten kan geen enkel bedrijf lang overleven’. Nou, daar kijken we van op. Maar allengs wint het boek aan kracht en diepgang. Mede door de vele voorbeelden waarmee Osterwalder zijn betoog illustreert. Uiteraard noemt ook hij Apple, het voorbeeld aller voorbeelden. Hoe wist Apple zo’n dominante merkpositie te verwerven? Omdat, aldus Osterwalder, het bedrijf concurreerde met een beter businessmodel dan zijn concurrenten. Muziekgebruikers kunnen hun iPod combineren met de iTunes-software, en muziek kopen in de iTunes online winkel. Apples waardepropositie is klanten de mogelijkheid bieden om gemakkelijk digitale muziek te zoeken, te kopen en te beluisteren. Apple moest om de online muziekbibliotheek op te kunnen zetten wel deals sluiten met alle grote platenmaatschappijen. Het bedrijf verdient met name met de verkoop van iPods en beschermt zich, door de integratie met de online-muziekwinkel, afdoende tegen concurrenten.
Aandacht voor het genereren van businessmodellen is nodig, vindt Osterwalder, omdat rationeel opgeleide managers doorgaans de vaardigheden en de kritische geest missen om hun businessmodel serieus ter discussie te stellen. Terwijl je, of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, voortdurend nieuwe businessmodellen zou moeten genereren. Want dan blijf je wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
