Twintig jaar geleden was de wereld voor de meeste organisaties complex, maar nog steeds eenduidig. We konden de wereld om ons heen begrijpen als we maar voldoende kennis bij elkaar brachten. Omgevingsanalyses en scenarioplanning waren populair. Businessunits konden zich richten op helder gedefinieerde product-marktcombinaties. Er waren talloze diagnosemodellen beschikbaar om problemen te achterhalen en beproefde oplossingen waren ruim voorhanden. Het was een gereguleerde omgeving waarop we konden inspelen als we maar oog hadden voor wat er gaande was. Gepland veranderen past goed in deze voorspelbare wereld. De laatste jaren ervaren mensen in organisaties turbulentie in de omgeving waarin ze opereren. Mondialisering, digitalisering, marktwerking, stelselherzieningen, overheidsmaatregelen en toezichtstelsels dragen bij aan een voorheen ongekende dynamiek. Hierdoor zijn veel organisaties in verandering. Het professionele werk wijzigt. Er wordt meer samengewerkt in netwerken. Het samenspel binnen en tussen organisaties verandert. Deze veranderingen zijn niet eenvoudig door tegenstrijdige eisen vanuit de omgeving en spanningen tussen belanghebbenden binnen en rondom organisaties. Het gaat om een adaptieve wereld die we alleen kunnen ervaren door in de dynamiek te stappen die gaande is. Geplande verandering helpt ons niet. Het is de geplande verandering voorbij.
Gepland veranderen
Gepland veranderen is verleidelijk want het schept de illusie dat veranderingen in organisaties gestuurd kunnen worden. Dat was misschien ook zo in de voorspelbare wereld van twintig jaar geleden. In de huidige wereld leidt het vasthouden aan gepland veranderen vooral tot stagnatie of tot een illusie van verandering. Als we proberen onzekerheden te beheersen leidt dit meestal tot verlamming omdat we niet weten hoe we om kunnen gaan met onverwachte gebeurtenissen. Het omgaan met onzekerheden is gebaat bij wendbaarheid en wendbaarheid laat zich lastig plannen. Veranderen als gestuurd en planmatig proces is nog steeds populair bij managers en adviseurs. Voor managers is het idee verleidelijk dat ze een verandering kunnen sturen en beheersen. Daarmee houden ze controle over de verandering en kunnen ze doelgericht werken aan resultaten. Die resultaten worden vaak verlangd door aandeelhouders of overheidsinstanties. Aandeelhouders willen voortgang en resultaat zien. Overheidsinstanties en politici roepen al snel dat een cultuuromslag nodig is en dat verantwoording moet worden afgelegd. Vakbondsbestuurders zweren bij geplande verandering want dan kunnen ze zich laten gelden en eisen stellen aan de gevolgen voor het personeel. Ook grotere adviesbureaus hebben baat bij geplande verandering want die is makkelijker te standaardiseren en te verkopen. Managers, aandeelhouders, politici, adviseurs en vakbondsbestuurders omarmen geplande verandering vanuit een behoefte aan zekerheid en voorspelbaarheid.
Veranderen als samenspel past in een situatie waarin mensen leren omgaan met onzekerheid. Deze invalshoek op veranderen vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande verandering mogelijk door samenspel. Dit leidt tot een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit en controle of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze organisaties en de wereld om ons heen.
Veranderen in een dynamische wereld
Voor organisaties in een dynamische omgeving die zich willen kwalificeren voor de toekomst is veranderen als samenspel een passende invalshoek. Deze invalshoek behelst dat er spelers zijn die samenspelen in verandering en daaraan plezier beleven. Veranderen als samenspel helpt veranderingen in organisaties te initiëren. Spelers verbeelden zich de toekomst, zoeken hun weg in een onzekere wereld en zetten zich in om hun toekomst gestalte te geven. Vanuit deze invalshoek gaat het niet om een planmatige verandering met vooropgezette doelen. Het gaat om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen. Veranderen als samenspel maakt zichtbaar dat veranderen niet de taak is van een enkeling, maar een adaptieve kwaliteit van velen om samen hun omgeving te duiden en te benutten. Daarmee biedt deze invalshoek een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces. Het is geplande verandering voorbij waarbij we onzekerheden omarmen als bron voor verandering en vernieuwing.
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering en leiderschap’ bij ESADE Business School in Barcelona (Spain) en WU, Vienna University for Economics and Business. Hij is in Nederland verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Jaap werkte eerder als hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en als rector van Sioo, Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Jaap Boonstra schreef verschillende boeken en spreekt regelmatig op seminars.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
