‘Managementconcepten bieden hoop, inspiratie, maar zelden oplossingen’

Gyuri Vergouw? Dat is toch die man die zoveel weet van strafschoppen en die het NK Luchtgitaar organiseerde? Ja, das war einmal. Nog steeds wordt hij regelmatig gebeld voor interviews over hoe je een penalty neemt, naar aanleiding van het boek dat hij in 2000 publiceerde over de perfecte strafschop, in de tijd dat het Nederlands elftal daar zo veel moeite mee had. In vakkringen is Vergouw bekend als een van de initiatiefnemers van de website Managementsite.nl en als adviseur en als dagvoorzitter. ‘De laatste jaren heb ik mij weer volledig op mijn eigenlijke vak geconcentreerd’, vertelt Vergouw. ‘Ik heb veel plezier beleefd aan die penalty’s en de muziek, maar ik was er een beetje klaar mee. Ik merkte dat ik mijn ei kwijt wilde in mijn echte vak, als adviseur en auteur.’

Abilene Paradox

Vergouw omschrijft zichzelf als een onvervalste econoom, met een stevige mathematische basis. Zijn eerste boek, uit 1994, heette Integrated financial approach. ‘Als je in de jaren tachtig economie studeerde, was het berekenen van de nutsfunctie of de prijselasticiteit het enige menselijke waarmee je te maken kreeg’, zegt hij. ‘Het draaide echt om de harde cijfers.’ Die exacte achtergrond kwam hem van pas toen hij zich twintig jaar geleden specialiseerde in de Balanced Scorecard. Maar toen hij samen met Willem Mastenbroek in 1996 begon met Managementsite.nl, ontdekte hij dat de aandacht voor het menselijke aspect groeiende was. Ook op zijn eigen weblog 1minutemanager.nl bleek dat onderwerp veel lezers te trekken. Een artikeltje over de Abilene Paradox, over groepsdruk en besluiteloosheid, trok binnen twee weken 10.000 lezers. ‘Dat past bij de populariteit van de behavioural economics, bij de interesse in schrijvers als Daniel Kahneman. Het sterkte mij in de overtuiging dat menselijk gedrag een nog veel grotere invloed heeft op het functioneren van organisaties dan altijd werd aangenomen.’

Angstcultuur

Het artikel over de Abilene Paradox was het eerste van een hele reeks artikelen, die de basis vormt van Vergouws nieuwe boek, Het Dodo-effect. ‘Ik wilde er een of twee per week schrijven, telkens over een nieuw onderwerp. Neem de angstcultuur. Op een bepaald moment kwam ik in de krant steeds maar weer stukken hierover tegen, bij de politie, bij onderwijsinstellingen, in het bedrijfsleven. Maar er is geen boek over te vinden. Niemand wil of durft erover te schrijven. Vreemd eigenlijk, want als er ergens behoefte is aan goede adviseurs, is het daar wel. Zulke artikelen bleken heel erg gewaardeerd te worden.’

Toen het tienjarig bestaan van Vergouws weblog in zicht kwam, is hij naar zijn uitgever gestapt met het voorstel er een boek van te maken. ‘Het boek is organisch tot stand gekomen, ik heb de beste zeventien stukken uitgekozen. Maar tijdens de selectie ontdekte ik wel een rode draad: alle stukken gaan over de onderstroom in organisaties en over de problemen die als gevolg daarvan kunnen ontstaan. Het gaat over onderwerpen als zonnekoningengedrag, over niet goed luisteren naar elkaar, over jaloezie.’

Trivialiteitswet

Sommige fenomenen die aan de orde komen in het boek klinken bekend, andere onderwerpen heeft Vergouw onder een dikke laag stof vandaan gehaald. Zo heeft hij een stuk opgenomen over de trivialiteitswet van Cyril Northcote Parkinson, een Engelse managementauteur die in 1993 is overleden. De Wet van Parkinson luidt: de tijd die tijdens een vergadering wordt besteed aan een onderwerp is omgekeerd evenredig aan het bedrag dat ermee is gemoeid. ‘Wij vergeten wel eens dat we op de schouders van giganten staan. Parkinson heeft tientallen wetten op zijn naam. Hij heeft een tijdje managementboeken geschreven en is daarna biografieën gaan schrijven. Ik vond deze wet heel treffend. Ik heb eens het verslag van een vergadering over een kerncentrale gelezen, waarin de meeste tijd besteed werd aan de kleur van het tuinschuurtje. Wanneer de financiën aan de orde komen, zijn wij nog wel eens geneigd te denken dat de financiële man het wel weet. Nou, dat waag ik te betwijfelen. Het lijkt tegenwoordig wel alsof we geen enkel project meer kunnen volbrengen binnen budget en binnen de gestelde tijd. Denk aan de nieuwbouwplannen van het ROC in Leiden, of aan de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Daar was 1,3 miljard euro voor begroot, en hij gaat 3,1 miljard euro kosten en is jaren later klaar. Hoe is dat toch mogelijk? We hebben in de jaren dertig de Afsluitdijk gebouwd: binnen budget en twee jaar eerder klaar. We doen echt iets fundamenteel verkeerd.’

Modieuze concepten

Met Het Dodo-effect wil Vergouw zijn lezers inzicht geven in het gedrag dat het functioneren van organisaties beïnvloedt. Managementconcepten schieten op dat gebied tekort, vindt hij. Je kunt ze gebruiken om een organisatie in te richten, maar ze zullen je niet helpen om het gedrag van mensen binnen organisaties te beïnvloeden. Vergouw weet waar hij het over heeft. In 2007 is hij nog onderscheiden met de Professionaliseringsprijs van de Vrije Universiteit, voor een aantal artikelen over modes in de managementliteratuur. ‘In die artikelen heb ik proberen te schetsen wat nou de basis was van die concepten, zoals bijvoorbeeld het 7S-model van Tom Peters. Wanneer je zulke concepten serieus onder de loep neemt, geeft dat een vrij ontluisterend beeld. Maar dat is vaak ook het punt niet. Het gaat bij managementconcepten eerder om hoop bieden, om inspiratie.’

Die visie sluit naadloos aan bij het Dodo-effect, de naamgever van het boek, vernoemd naar een passage uit Alice in Wonderland. Het voert te ver om die hier te herhalen, maar in managementtermen komt het erop neer dat het niet zozeer de managementconcepten zijn die tot succes leiden, maar de aanwezigheid en de aandacht van de manager, stelt Vergouw in zijn boek. Wie werkelijk wil begrijpen wat er speelt in organisaties, zal zich in de onderstroom moeten verdiepen en moeten begrijpen waarom mensen zich zo gedragen als zij doen, vindt Vergouw. ‘Sinds ik er meer van weet, ben ik ook in staat te reconstrueren met welke problemen ik vroeger als adviseur te maken heb gehad. Ik heb wel eens een projectgroep geleid waarin ik naar mijn idee alles goed had gedaan, maar die toch geen goed resultaat boekte. Pas na vijf of zes maanden begreep ik dat een van mijn naaste medewerkers in die groep ook op mijn functie had gesolliciteerd. Hij had steeds dwarsgelegen, steeds weerstand geboden. Als ik beter had opgelet en mij in de onderstroom had verdiept, had ik er tijdig iets aan kunnen doen.’

Verbinding

Vergouw ziet in elk stuk in zijn boek vijf begrippen terugkomen: het maken van verbinding, het omgaan met tegenspraak, het verdelen van de verantwoordelijkheid, Commitment, en compassie. ‘Alle fenomenen die ik beschrijf, hebben hier op de een of andere manier mee te maken. Een zonnekoning is bijvoorbeeld alle compassie kwijt, duldt geen tegenspraak meer, neemt geen verantwoordelijkheid voor zijn daden. Willem Mastenbroek zei: jouw boek gaat over verbindingen tussen mensen. Een zonnekoning maakt geen verbinding meer met zijn mensen. Die staat buiten de realiteit. Dat is het probleem.’

Het zijn ook precies de problemen waar Vergouw in 2000 met zijn boek over de perfecte strafschop tegenaan liep. Aanvankelijk nam niemand hem serieus, voetballers werden zelfs boos toen hij zijn verhaal deed in het televisieprogramma Barend & Van Dorp. ‘Dankzij dit boek heb ik kunnen ervaren wat het betekent als een complete bedrijfstak in de contramine gaat en weigert kennis te nemen van nieuwe inzichten. Ze leden collectief aan het not-invented-here syndroom: het was volgens hen onmogelijk dat iemand van buiten het beter wist dan zij. En die houding duurt nog steeds voort. Sommige trainers in het betaald voetbal maakten zelf deel uit van de generatie die zo slecht presteerde met het nemen van penalty’s en volhielden dat het onmogelijk is om erop te trainen. Moeten die nu opeens aan hun spelers gaan vertellen dat je er wél op kunt trainen? Zo gaat dat niet in de voetbalwereld. Het is een eeuwigdurende carrousel.’

‘Dat boek heb ik destijds voor mijn plezier geschreven. Het kwam voort uit de Balanced Scorecard. Ik was dagvoorzitter, maar ik vond de verhalen altijd een beetje afstandelijk. Ik dacht: hoe kan ik het aansprekender maken? Wat is een objectieve performance-indicator die laat zien of wij Nederlanders ergens goed of slecht in zijn? Toen dacht ik: de strafschop. Een strafschop is een nul of een één, daar hoef je niet eens over na te denken. Maar de voetballers wilden er niets van weten. Nu kunnen ze niet meer terug. Het perfecte voorbeeld van wat menselijk gedrag binnen organisaties teweeg kan brengen, en hoe weerstand vooruitgang kan tegenhouden. Je zou heel goed kunnen stellen dat daar de kiem van mijn interesse in de onderstroom is gelegd.’