U bent alweer een paar jaar actief als zelfstandig consultant en keynote speaker, maar voordien werkte u jarenlang in loondienst bij Medialaan. Nederlandse lezers kennen dat bedrijf als DPG, de uitgever van het Algemeen Dagblad, de Volkskrant en Trouw, en van veel regionale bladen. Laatstelijk was u daar Director Corporate Identity and Wellbeing. Wat is het belangrijkste inzicht dat u aan die tijd heeft overgehouden?
Ik heb daar geleerd wat ik nu aan iedereen vertel, namelijk dat de aandacht voor wellbeing, het zorgen voor de mensen, echt een concreet onderdeel moet zijn van de cultuur van een bedrijf. Het is niet een nice to have maar een noodzaak, vandaag meer dan ooit tevoren. De bedrijven die het redden, door de covid-crisis heen, gaan straks meer moeten doen met minder medewerkers, met minder middelen. Die hebben er dus alle belang bij om te zorgen dat hun mensen veerkrachtig zijn, enthousiast, en gemotiveerd. En als je dan inzet op wellbeing gaat dat als vanzelf een heel positief effect hebben op zaken als absenteïsme en presenteïsme (er wel zijn maar eigenlijk ook weer niet, PS).
Wat kun je als teamleider of manager doen om te zorgen voor een groter welbevinden van je medewerkers?
Heel veel. En ik denk dat de rol van de leidinggevende hierbij cruciaal is. Het is bewezen dat 70 procent van hoe iemand zich voelt, en van het welzijn van de medewerker, wordt bepaald door de leidinggevende. Daarom ben ik een enorm voorstander van empathisch leiderschap. Als je je mensen kunt laten groeien en bloeien, dan ben je een goede manager. Top-down controlerend management, dat is voorbij. Nu moeten we medewerkers empoweren en vertrouwen. Daar is deze covid-periode nu wel goed voor. Plots zijn bedrijven die zich altijd halsstarrig hebben verzet tegen thuiswerken gaan inzien dat het best wel lukt op die manier. Misschien zijn hun medewerkers dan zelfs nog wel productiever. En als dat nu lukt, met een leven dat compleet overhoop ligt, hoe goed zou het dan wel niet gaan als de kinderen gewoon op school zijn?
Hoe kun je als manager goed voor jezelf zorgen én je medewerkers inspireren en helpen om gezond en gelukkig te zijn?
Ik denk in ieder geval dat je eerst zelf goed in je vel moet zitten, dat je gezond moet zijn en gelukkig. En dan is het vooral heel belangrijk om het voorbeeld te geven. Je kan niet zeggen dat je bijvoorbeeld de work/life balance van je medewerkers belangrijk vindt, als je systematisch meetings blijft inplannen na vijf uur. Ik organiseer veel wellbeing challenges in bedrijven. Als dan het management niet meedoet, is dat een verkeerd signaal. Zulke eenvoudige dingen zie ik te vaak nog fout lopen.
In uw boek benoemt u zes pijlers die wellbeing schragen: cultuur en waarden, het ABC van werkgeluk (autonomie, betrokkenheid, consistentie), groeikansen, mentale balans, fysieke gezondheid, en sociaal contact. Waarom precies deze zes? Zijn die samen dekkend voor het geheel, of spelen er ook nog andere factoren die u hier buiten beschouwing hebt gelaten?
Ik heb daar uiteraard heel goed over nagedacht. Aanvankelijk waren het er niet zes maar zeven. Waarvan de zevende leiderschap was. Maar uiteindelijk vond ik dat zo belangrijk dat ik daar een apart hoofdstuk van heb gemaakt. Dus je moet die zes pijlers samennemen met het hoofdstuk over leiderschap. Als je er met je bedrijf in slaagt dat te combineren, dan ga je fantastisch goed.
In uw inleiding zet u naast elkaar hoe gelukkig werkenden in België zijn en in Nederland. Het verschil is opvallend. In België zou maar iets meer dan 4 op de 10 gelukkig met zijn of haar werk, in Nederland bijna 6 op de 10. Hoe komt dat?
Ja, het is misschien een heel breed antwoord maar het komt erop neer dat die 4 op de 10 het cijfer is voor België als geheel. Dat is zoals je weet een heel speciaal land, met grote verschillen tussen Vlaanderen en Wallonië. Ik denk dat, als ik het cijfer had gehad alleen voor Vlaanderen, dat het dan dicht in de buurt zou zijn gekomen van de 6 op de 10 voor Nederland.
Uw eerste boek, Aftellen naar maandag, was vooral geschreven voor de werkende zelf die zijn of haar carrière een boost wilde geven. In Wellbeing is winst, met name in het tweede deel, richt u uw juist op de werkgever, de leidinggevende, de manager. Moest die mee veranderen om de werkende ruimte te geven voor zijn of haar eigen verandering?
Absoluut! Werken aan je wellbeing, dat gaat je in je eentje niet lukken, daar kun je een steuntje van je leidinggevende goed bij gebruiken. En die leidinggevende moet ook goed voor zichzelf zorgen: let op je focus, let op dat je voldoende beweegt, dat je voldoende digitaal deconnecteert, dat je gezond eet, dat je voldoende slaap krijgt. Als je dan in een bedrijf terechtkomt waar men het wat dat betreft niet zo nauw neemt, dan wordt het moeilijk om je daar goed te voelen. Dan nemen die cultuur en die waarden je mee in een spiraal naar beneden. Het is echt ‘en, en, en’: wat kan de organisatie doen, wat kan de leidinggevende doen, wat kun je zelf doen? Je kunt op papier nog zulke mooie waarden en normen hebben, als je de verkeerde mensen kiest als leidinggevenden, dan gaat het niet werken. Iemand kan die goed was in zijn job, is daarom nog geen goede leider. Je moet en op leiderschap werken, en op learning and development, en op de cultuur en de waarden, en je moet die selfcare in de gaten houden.
We hebben het tot nu toe gehad over mensen die binnen een bedrijf werken of in een andere grote organisatie. Maar we hebben natuurlijk ook nog de zelfstandigen en de freelancers. In Vlaanderen maken die 13 procent van de beroepsbevolking uit, in Nederland 16 procent. Hoe verhoudt uw verhaal over wellbeing zich tot hun praktijk? Hoe kunnen zij met uw verhaal hun voordeel doen?
Weet je dat ik, toen ik mijn boek wilde gaan schrijven, heb ik overwogen dat als invalshoek te nemen? Omdat het ook mijn eigen verhaal weerspiegelt: ik was immers eerst werknemer en ben nu zelfstandige. Ik was in gesprek met twee verschillende uitgevers. Bij de een hadden we het vooral over die insteek, bij de ander over het boek zoals ik het nu heb geschreven. Hoe mijn verhaal uitpakt voor die zelfstandigen vond ik te belangrijk om het enkel als een extra hoofdstuk toe te voegen. Maar ik vergeet het niet, en misschien wordt dat wel het volgende boek dat ik ga schrijven. In elk geval denk ik dat je als bedrijf de mensen die als freelancer voor je werken gewoon moet meenemen in je wellbeing programma. Je moet hen dezelfde rechten geven, dezelfde voordelen.
Het programma dat u voorstelt voor wellbeing in organisaties is al met al best ambitieus. Ik zie dat een bedrijf op die manier winst kan boeken, maar daar zullen toch ook flinke investeringen voor nodig zijn. Wat kost dat wel niet?
Ja… dat is nochtans een misvatting, voor een stukje. Ik zal daar open kaart over spelen. Weet je wat mijn budget was voor het welzijnsbeleid bij Medialaan? Per medewerker per jaar kon ik beschikken over 75 euro. Oké, we waren daar met duizend mensen, dus ik had 75.000 euro om mee te werken. Is dat veel? Als je een personeelsfeest geeft voor al die mensen heb je voor dat bedrag nog niet eens de catering. Bij kleinere organisaties gaat het bedrag per medewerker natuurlijk wel wat hoger liggen, dat kan niet anders. Maar voor die 75 euro konden we heel veel doen. Zeg dat je in zo’n jaar tien keer een inspirerende keynote spreker wilt uitnodigen over zaken als ergonomie, slaap, voeding, focus, digital detox, dan kost dat niet meer dan 20.000 euro. De resultaten daarvan wil je vervolgens verder zetten. Dat doe je met eigen initiatieven, met ambassadeurs uit eigen kring, met leuke acties, met challenges - daar hoef je amper extra geld voor uit te geven. Wij hadden bijvoorbeeld ‘dinsdag wandeldag’ ingesteld. Dan verzamelden we ons tegen twaalf uur bij de uitgang van het gebouw en dan gingen we in kleine groepjes een eind wandelen in plaats van in het bedrijfsrestaurant zitten. Dat kost niets. Net zomin als inzet op gezondere voeding iets kost. Het belangrijkste voor wellbeing is niet het budget maar de mindshift.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
