Een belangrijk deel van Kloteklanten 3.0 bestaat uit interviews met vijf voormalig winnaars van de verkiezing van het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland. Is in die interviews een constante te ontdekken?
Dat is zonder twijfel de klantgerichte cultuur binnen die bedrijven. Bij veel bedrijven is de cultuur op het eigen functioneren gericht, op operational excellence. Daar gaat het bijvoorbeeld om procedures en processen. Wat je bij elk van de vijf winnaars ziet, is dat de cultuur helemaal gericht is op waar het werkelijk om gaat: de klanten. Bij Landal Greenparks worden medewerkers nadrukkelijk aangespoord problemen op te lossen in plaats van in procedures te denken. Ze krijgen de zelfstandigheid die daarvoor nodig is. Veel bedrijven vinden het lastig om op die manier te denken.
Kloteklanten 3.0 heeft twee voorgangers gehad. In 2007 verscheen Kloteklanten voor het eerst, in 2012 kreeg het boek een update. Wat is er in die elf jaar veranderd?
Ik heb het eerste boek geschreven vanuit een soort boosheid. Bedrijven deden alle moeite om een klant binnen te halen, maar vervolgens persten ze hem uit en gooiden ze de schil weg. Vergeet niet, dat was nog voor de financiële crisis, de tijd dat een directeur van een woningcorporatie in een Maserati rondreed, de tijd dat een marketingbaas een klant definieerde als ‘iemand met mijn geld in zijn zak’. Destijds raakte ik daar echt een snaar mee: ik heb zelfs het NOS Journaal gehaald. In 2012, toen ik vooral nadruk heb gelegd op de digitale component, was er door de crisis al veel verbeterd. Nu staan de underachievers van toen veel dichter bij de top. In de top-50 van meest klantvriendelijke bedrijven is het onderlinge verschil nu kleiner dan tussen de top-5 van 2007.
Dat is echt een ongelooflijke ontwikkeling.
Iedereen kan tegenwoordig winnen. Natuurlijk zijn er een aantal overachievers, zoals Coolblue, Bol.com en Jumbo. Het gekke is: bij minder goed presterende bedrijven werken hetzelfde type mensen, met dezelfde opleiding, als bij Coolblue en toch gaat er iets mis. Dat heeft te maken met hoe Coolblue en de andere bedrijven uit de top-10 de customer journey volledig hebben geïnternaliseerd.
Betekent het ook dat een bedrijf zomaar uit de top kan wegvallen?
Dat gebeurt niet zo snel, hoewel een bedrijf als Jumbo wel duidelijk minder goed scoort. Dat heeft te maken met de verschoven focus bij het management. Opeens zaten zij niet meer achter de kassa, maar waren ze druk met overnames. Dat merk je meteen in de scores door de jaren heen. Klanten zijn ook minder vergevingsgezind dan vroeger. Ik ben een enorme fan van de ANWB en toch heeft dat bedrijf mij vorig jaar een keer in de kou laten staan. Dat is later keurig opgelost en ik kreeg nog een hele mooie bos bloemen, maar veel klanten hebben daar geen boodschap aan. Een fout rechtzetten is nu moeilijker dan tien jaar geleden.
Het is ook niet gemakkelijk: klantgerichtheid en klantvriendelijkheid kenden we al, nu krijgen we te maken met klantinzicht. In hoeverre verschillen die termen nou echt van elkaar?
Klantgerichtheid is in elke onderneming een voorwaarde voor succes. Dat kun je organiseren. Coolblue heeft dat helemaal uitgewerkt met zijn customer journey, compleet met touchpoints. Klantvriendelijkheid gaat over gedrag, dat begint op de werkvloer. Dat moet in je DNA zitten. Klantinzicht komt voort uit alle data die je tot je beschikking hebt, bijvoorbeeld van social media. Een bedrijf dat daar heel goed gebruik van maakt, is Roompot. Dat werkt niet langer met vroegboekkorting, maar met dynamic pricing op basis van wat het bedrijf van zijn klanten weet.
In het boek introduceert u een model, 360SAMR, van het bedrijf SAMR. Cruciaal zijn de 4 B’s: basispositie en bezieling (inside-out) en belofte en bewijs (outside-in). Wat bedoelt u daarmee?
Het is een filosofisch model, dat door de top van het bedrijf gedragen moet worden. De vraag is dus hoe je de gehele organisatie vanuit de top kunt stimuleren klantgericht te worden. Dat betekent niet dat de klant altijd op nummer 1 staat; je werkt van binnen naar buiten en dan pas ga je naar de klant. Wat is je ambitie, wat wil je bereiken? Hoe moet je organisatie er dan uitzien? En hoe krijg je de mensen mee? De bezieling is cruciaal. Pas dan kun je werken aan klantgerichtheid. Vervolgens ga je werken aan de belofte. Meer dan ooit kan het heel nuttig zijn de klant vanaf het begin bij de ontwikkeling van een dienst of product te betrekken. Een voorbeeld. Waar ik woon wordt nu glasvezel gelegd. Dat kan alleen met een minimum aantal deelnemers. We willen allemaal sneller internet. De nieuwe klanten worden verenigd door lokale ambassadeurs in te zetten. Het gevolg is dat het glas er komt. In de B2B vind ik John Deere een prachtig voorbeeld. De tractorproducent zet ervaren boeren in om jonge starters in de agricultuur te helpen. Daar hebben ze nieuwe diensten en services voor ontwikkeld. Dast is in feite De Boerenleenbank anno 2020.
Sommige bedrijven die goed hebben gescoord in de verkiezing van het klantvriendelijkste bedrijf, zijn failliet gegaan of overgenomen. Miss Etam bijvoorbeeld. Moeten we concluderen dat klantvriendelijkheid niet alles zegt over commercieel succes?
Bas Hoogland, de voormalig commercieel directeur van Landal, stond bekend als Mr. Klantvriendelijkheid en zelfs als Bas Hooglanddal. Toen hij vertrok bij Landal, daalde de klanttevredenheid in onze metingen meteen. Dat is volgens mij geen toeval. Inmiddels zie je wel weer dat Landal stijgt in de hitlijst, ze hebben de draad weer goed opgepakt. Klantvriendelijkheid is heel erg afhankelijk van hoe het management er mee omgaat. Het ligt echt aan die mensen. Toen ik Kloteklanten 3.0 ging schrijven, dacht ik meteen: ik moet de winnaars interviewen, de mensen die voor hun organisatie het verschil hebben gemaakt.
U heeft Hoogland ook gevraagd het voorwoord te schrijven. Waarom is hij zo’n goed voorbeeld?
Zelf zegt hij altijd: aardig zijn kost niets. Maar wat ik zo belangrijk vind aan hem, is dat hij altijd meteen het klantcontact heeft gezocht. Eerst las hij op zondagochtend thuis de klachtenbrieven en nam hij persoonlijk contact op, later is hij een fervent Twitteraar geworden. Hoogland nam zijn mensen daarin mee. Los het maar op, zei hij tegen zijn mensen, ook al kost het wat. Niet altijd tot tevredenheid van zijn aandeelhouders, overigens. Maar het paste in de sfeer van het bedrijf.
Waarom vindt u dat een populair instrument als de Net Promotor Score (NPS) bij het meten van klantvriendelijkheid gevaarlijk is?
Wetenschappelijk onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG), gebaseerd op data van zeven edities van onze verkiezing voor het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland, heeft laten zien dat die NPS onvoldoende werkt. Klantretentie wordt in Nederland niet hoger bij een 9 of een 10. Bij een 8 houdt het wel op. Maar veel bedrijven willen juist een vette 9 scoren. Dat kost onnodig veel inzet en leidt vaak tot onredelijke methodes om een 10 te krijgen. Ik ken het verhaal van een automerk dat de beloning voor de best scorende dealer laat betalen door de andere dealers. Het gevolg is dat elke dealer zijn klanten om een 10 vraagt en in ruil daarvoor een setje schoonmaakmiddelen geeft. Ik pleit ervoor je oor zelf te luister te leggen en je niet te laten leiden door de bekende metrics of Excel-sheets. Klantvriendelijkheid leer je niet aan de hand van een paar cijfers. Je moet zorgen dat je zelf voeling houdt met wat er speelt. Je moet weg achter je bureau.
En wat wilt u uw lezers bijbrengen?
Inspiratie. De basis voor een klantgerichte ambitie leggen. In het eerste boek heb ik, aangejaagd door mijn ergernis, het onderwerp van de klantvriendelijkheid geagendeerd. In de herziene editie daarvan lag de nadruk op de digitale component van klantvriendelijkheid. En nu, in Kloteklanten 3.0, wil ik mijn boodschap aan het management verduidelijken. Met je bedrijf ben je op een bepaald niveau aangeland en je weet dat je door de Hel van Dante moet, maar je zult je doel bereiken. Je krijgt hulp. Dit boek is geen TomTom, het bestaat uit een model en vijf belangrijke case studies. De interviews met de winnaars bieden de inspiratie en de motivatie om deze moeilijke stap te zetten. Eigenlijk is dit het boek dat je aan je collega’s moet geven.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
